Благодарности

За создание этой книги хочу выразить благодарность:

Моей семье. Нас было у родителей пятеро, и именно родные – это первые люди в моем окружении, общение и жизнь с которыми помогли сформировать во мне качества, которые очень понадобились в жизни: эмпатию, сострадание, открытость новому, умение добиваться своих целей в команде равных.

Моим учителям: и школьным, и университетским, и тем, у которых я учусь и сегодня. Знания и бесценная критика от мудрого учителя помогают развиваться.

Моим клиентам. Безусловно за то, что доверяли и доверялись мне как специалисту, как эксперту по управлению командами. За то, что многое пробовали, да, ошибались и шли дальше. За то, что мы вместе, проходя через опыт ошибок и неудач, становились мудрее, профессиональнее, успешнее.

Моим коллегам по бизнесу. За то, что благодаря им училась жить в команде. С одной стороны, сохраняя личность и индивидуальность, с другой стороны, интегрируясь и сотрудничая.

Моим критикам и всем тем, кто не верил, мешал, осуждал, сопротивлялся. За то, что научили спокойно относиться к помехам и не воспринимать помехи как крах или остановку.

Глава 1
Инновационная команда. Инновационное мышление

«Никто и никогда не рождался мастером.

Путь к этому званию лежит через годы учёбы, борьбы, радости и печали».

П.Керес^[3]

События 2020 года, связанные с пандемией коронавируса, заставили переосмыслить многие организации во всем мире то, как именно они предоставляют продукты и услуги, управляют своими сотрудниками, взаимодействуют с клиентами, поставщиками, партнерами и многое другое.

Современный мир задает четкий тренд на уникальность и способность быстро перестраиваться. Стремительные технологические изменения, глобализация и политика продолжают разрушать бизнес-среду и сокращать долговечность компаний. «У публичных компаний теперь есть один шанс из трех на гибель в течение пятилетнего периода, будь то из-за неудач, поглощений или других причин. Это в 6 раз выше, чем обычный уровень смертности для компаний. Традиционно лидеры спрашивают: «Насколько хороша моя игра?» Теперь им также нужно спросить: «Как долго продлится эта игра?» Способность процветать в условиях неопределенности и изменений во многом зависит от разнообразия^[4]».

В мире высокой конкуренции и стремительных изменений инновационный подход действительно помогает уверенно смотреть в будущее.

В одиночку создать уникальный продукт невозможно, ведь у одного человека нет ответов на все вопросы. Известно, что великий мыслитель Эйнштейн подолгу обсуждал свои парадоксальные идеи и мысли со специалистами, черпая из этого общения, комментариев и критики идей что-то новое, что можно опять улучшить.

В совершенствовании навыков игры в шахматы работают те же принципы: «Для того, чтобы побеждать чемпиона, нужно играть с чемпионом» (Геллер Е.П. «Как побеждать чемпионов»^[5]) или «Если видишь хороший ход, ищи ход получше» (Эмануил Ласкер^[6]).

В этой главе мы рассмотрим понятие инновационной команды и ответим на следующие вопросы:

• Как устроена инновационная команда?

• По каким принципам и правилам она живет?

• Кто такой лидер инновационной команды?

Инновация – это превращение обычного продукта в выдающийся, а еще это работа коллективного разума.

Давайте обратимся к ключевым принципам работы над инновационной идеей.

1. Инновация – это следствие серьезного и продолжительного труда.

В слове «инновационная» заложен не тот романтический смысл, к которому мы привыкли. Не закрывайтесь в уютном кабинете и не ждите вдохновения. Важно понимать, что озарение не придет к вам случайно. За ним стоит долгий и упорный труд.

«Гений – один процент вдохновения и девяносто девять процентов пота», – утверждал великий соотечественник американского гроссмейстера изобретатель Томас Альва Эдисон. И эту оценку способностей и возможностей человека можно отнести к Фишеру-шахматисту. Даже то, что сам Фишер так не считал, подчеркивает его гениальность в области шахмат^[7].

2. Инновационная идея – это комбинация из множества разных.

Это «множество разных» в творческой команде вам дают участники инновационной команды, построенной по принципу разнообразия.

«Идеи, казавшиеся в свое время экстравагантными, завоевали признание, стали общим достоянием. Быть может, именно так и проявляется роль всякой яркой индивидуальности? Ведь когда-то такие понятия, как централизация, профилактика, избыточная защита, блокада и др., были только рецептами чудаковатого Нимцовича. Теперь же это общее место, даже, пожалуй, банальность. Раньше в этих рецептах можно было усмотреть особенности шахматной индивидуальности Нимцовича, теперь им учат. И ничего особенного. А следующий гений уже начинается с этого уровня»^[8].

3. Вы не должны бояться неудачи.

Очень важно понимать, что ошибки рано или поздно приведут вас к необычной идее. Если вы не будете их совершать, у вас не будет материала для «комбинации существующих элементов».

На вопрос журналиста: «Как ты переносишь поражения?» М. Таль ответил: «В зависимости от того, какое оно. Нелепое поражение – “зевок”, небрежность – переживаю, страшно расстраиваюсь. Если же я переигран по всем статьям, то как-то встряхиваюсь, становлюсь злее за доской. Чтобы следующая партия могла стать моей лучшей в мире» ^[9].

«В шахматах учатся только на ошибках. В ошибках всегда заключено нечто правильное».

С. Тартаковер^[10]

Лидер инновационной команды. Какой он?

Профессор Гарвардского университета Л. Хилл^[11] провела десятилетние исследования, изучая характеристики инновационных команд и компетенции их лидеров. Она проанализировала профили 16-ти мужчин и 16-ти женщин, живущих в семи странах, работающих в 12 различных сферах бизнеса. В общей сложности она провела сотни часов, наблюдая за их работой. В итоге были определены закономерности и получен ответ на вопрос: какие качества объединяют лидеров инновационных команд?

Для того, чтобы ответить на вопрос «Лидер инновационной команды. Какой он?», вначале следует разобраться с тем, что такое инновационная команда, по каким принципам и законам она живет.

Как устроена инновационная команда?

Принцип работы инновационных команд заключается в том, чтобы участники могли генерировать как можно больше контрастных мнений. Для этого необходимо создать такую атмосферу, в которой члены команды не боялись бы ошибок, потому как деятельность команды основана на совместном обучении, размышлении, разногласиях. В этой связи инновационную команду объединяют два фактора: задачи (научное инновационное задание) и межличностное взаимодействие.

Не каждая инновационная команда профессионалов стала успешной. Некоторые из них так и не оторвались от земли. Только немногие команды профессионалов успешны и достигают цели (и даже чего-то большего), приобретая нестандартный опыт.

Почему одни команды достигают состояния высокого функционирования, в то время как другие – нет?

Л. Хилл в своих исследованиях сформулировала три важных правила, согласно которым действует инновационная команда.

Чем больше различных мнений, тем ближе вы к инновационной идее. Используйте критику для тонкой настройки «радиоволны» поиска идеи.

У команды нет задачи дружить и идти на компромисс. Полярные взгляды на одну и ту же ситуацию рождают полярные идеи. Только разнообразие способно двигать эволюцию. И именно разнообразные команды могут дать инновационные идеи.

Важно создать атмосферу открытых коммуникаций, чтобы каждый участник команды мог свободно выражать свои сомнения и идеи, порой самые парадоксальные. В команде людей с разнообразными мнениями навык коммуникаций является ключевым.

В инновационной команде не используют ссылки на то, что он – «эксперт», а она – «руководитель». Вместо этого осуществляется инклюзивный процесс, который позволяет создавать решения, отвечая на вопрос «как?», а не делая выбор «или так, или так».

Лидер отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы. Однако лидерство переходит от одного участника к другому согласно логике задачи и этапу работы.

ПРИМЕР:

Отдел по работе с персоналом занят инновационной задачей «Разработать онлайн-курс для сотрудников». Под нее будет формироваться инновационная команда: IT-специалисты, юристы, профессиональные методологи, узкопрофильные эксперты.

В процессе решения задачи лидером может стать IT-специалист, после – эта роль перейдет к методологу, а далее – к эксперту.

Смысл подобной структуры управления состоит в том, чтобы собрать квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления инновационного проекта.

Члены команды должны отлично знать, каковы функции и необходимый личный вклад каждого.

Задачи лидера:

• определить и донести до всех миссию команды;

• определить роли каждого, включая собственную, в решении этой задачи.

И главный секретный соус лидерства – это способность создать мир, к которому люди хотят принадлежать. Стиль лидерства «командовать и управлять» является основным барьером для инноваций на всех предприятиях.

Отчет о состоянии инновационных лидеров, опубликованный DHR International^[12] в 2018 году, показал, что большинству руководителей обычно не хватает лидерских качеств, необходимых для успешных инноваций.

Результаты опроса 636 бизнес-лидеров продемонстрировали, что большинство компаний, как правило, не определяют, не оценивают и не вознаграждают инновационное лидерство.

Они также не создают программы для развития ключевых компетенций инновационных лидеров или эффективных подходов к приобретению этого таланта.

Вот еще несколько интересных идей, сформулированных в отчете:

Большинство респондентов согласились с тем, что четкое видение будущего и непрерывное обучение – основные качества лидера для продвижения инноваций. Было установлено, что:

• только 44 % респондентов заявили, что их ключевые лидеры имеют стратегическое видение;

• только 39 % сказали, что лидеры были достаточно квалифицированы для совместного управления;

• только 39 % сказали, что лидеры обладали непрерывным обучающим мышлением (об этом мы поговорим в Главе 2).

Проблема, обозначенная в отчете, состоит в том, что зачастую многие сегодняшние лидеры – это те, кто поднялся по карьерной лестнице благодаря индивидуальным достижениям.

А инновации требуют, чтобы лидеры усиливали различия в своих организациях и чувствовали себя комфортно, управляя творческим конфликтом, который в конечном итоге приводит к обширному портфолио новых идей. Для этого они должны принять дух сотрудничества, основанный на взаимной интеграции, но многим сделать это довольно сложно: ведь необходимо будет делиться информацией и решениями с другими участниками.

Поэтому сотрудничество и интеграция воспринимается некоторыми лидерами как сильнейшая угроза. Ведь, по сути, надо признать, что придется прощаться с прошлым опытом и осваивать новый. Этот страх неизвестности вынуждает лидеров цепляться за прошлое, пусть даже успешное, и тормозить развитие.

По этой причине некоторые лидеры нанимают сотрудников, которые охотно удовлетворяют их ожиданиям:

• подстраивающихся;

• не способных открыто высказать свое мнение;

• малоопытных.

Ему удобно в такой команде, ведь никто из сотрудников не противоречит лидеру, не критикует его мнение. Такая команда обречена на скорый пат. Пат – это положение в партии в шахматы и других играх шахматного типа, при котором сторона, имеющая право хода, не может им воспользоваться, так как все её фигуры и пешки либо сняты с доски, либо лишены возможности сделать ход по правилам, причём король не находится под шахом.

Я познакомилась с сотрудниками департамента на тренинге. Это была программа по развитию инновационных подходов и лидерских компетенций.

На занятии присутствовали руководители всех уровней: начальники управлений, начальники отделов, ведущие специалисты – руководители групп. Самого директора не было, так как он отдельно проходит управленческие программы, согласно стандартам компании.

На тренинге я встретилась лицом к лицу с весьма противоречивой группой. Часть руководителей открыто высказывались по поводу того, что в Департаменте речи об инновациях быть не может. На мой вопрос «Почему?» сотрудники искренне отвечали: «У нас прогрессивный руководитель, он лучше знает, как должна работать система ИТ в рамках нашего бизнеса». Остальные специалисты украдкой пытались на волне негатива и противостояния «ловить» инсайты и идеи изменений. А самые «продвинутые и профессиональные» (так их назвала команда и служба персонала) в первый же перерыв отправились жаловаться боссу на то, что «нас призывают меняться, а нам ведь это не нужно».

Руководитель захотел встретиться со мной лично. Только для того (как он мне позже об этом сказал), чтобы защитить своих подопечных от никому не нужных требований быть инновационным.

Это был интересный разговор. Он начался с того, что Георгий Викторович рассказал мне долгую историю о том, как научился профессионализму и как его за этот профессионализм назначили руководителем департамента. Я выразила ему поддержку: ведь всегда приятно видеть рядом с собой профессионала. После чего рассказала Георгию Викторовичу о том, что такое инновационная команда, зачем бизнесу нужны инновации и кто такой лидер инновационной команды. Георгий Викторович (следует отдать ему должное) внимательно выслушал эту концепцию и с иронией признал, что этому его «в университетах не учили». Вежливо согласился с моими идеями и пообещал меняться. Что же он предпринял затем? ЗАСТАВИЛ всех руководителей тихо сидеть на тренинге, вести записи и не спорить с тренером.

Ситуация ухудшилась, потому что я, как лидер программы, потеряла настройку на волну мыслей и мнений. Да, они были противоречивыми, спорными, эмоциональными, но мы знали, что думает каждый, – это давало возможность анализировать, менять. Теперь, в тишине, мы потеряли импульс к изменениям.

Такое поведение руководителей на тренинге можно спроецировать на работу в департаменте. Именно так и жила команда. Уважаемый Георгий Викторович – профессионал своего дела, заслуживший доверие высшего руководства благодаря знаниям и опыту. Его авторитетное мнение не может быть оспорено, ведь он повидал жизнь и разбирается в бизнесе. Так и угасли «творческие искорки» команды. Те, кто смирился с таким положением, тихо утонули в рутине. А остальные добавили процент текучести персонала, не проработав в коллективе и месяца.

Теперь Георгий Викторович встал перед важной дилеммой: остаться единоличным властелином и сохранить сегодняшнюю стабильность или выйти в зону творческого конфликта с множеством взаимозависимых лидеров и дать импульс инновациям, тем самым обеспечив будущий успех?

Эта история произошла за месяц до того, как ВОЗ объявила о пандемии, и вся команда была отправлена на удаленную работу с экстренной задачей: полностью пересмотреть бизнес-процессы и автоматизировать их в кратчайшие сроки.

Мне позвонил Георгий (теперь он просил называть его просто Гоша), рассказал о том, как мучительно больно было ему тогда, месяц назад, услышать про компетенции инновационного лидера: «Большую часть из них я у себя не обнаружил. Но ведь работа идет хорошо, все довольны. Зачем мне меняться? Только сейчас я твердо понял, что если бы начал этот процесс раньше, то сегодня, в резко изменившейся ситуации, был бы подготовлен и уверен в себе и в своей команде».

Поэтому Георгий купил себе отличный блокнот и принял твердое, но очень сложное решение: меняться!

СОТРУДНИЧЕСТВО

Совместная работа для достижения общей цели.

На рисунке ниже можно увидеть, как «Я-идентификация» снижает силу интеграции и автономии. Для многих лидеров, которые привыкли к устоявшейся схеме «Я знаю, как это было…», движение к взаимозависимости является преодолением себя.

Если любой участник команды ассоциирует себя с прошлым опытом и пытается принимать решения только на основе того «как это было» – он не готов к развитию. И тянет всю команду вниз.

Поэтому интеграция и сотрудничество в инновационной команде возможны только при условии, когда каждый отчетливо принимает СОвместную работу над общей целью.

На чем же инновационные лидеры сосредотачивают свое внимание?

Инновационные лидеры думают над тем, что могут сделать для того, чтобы все голоса в команде были услышаны. Талантливые люди не хотят следовать за лидером куда бы то ни было, они хотят создать будущее вместе.

Мы хорошо знакомы с лидерами, которые были провидцами, и в этом была их историческая роль. Но у лидеров инновационных команд другая миссия: они создают пространство, в котором фрагмент видения и мышления каждого может стать частью произведения коллективного гения.

ДОВЕРИЕ

Это, пожалуй, одно из главных условий для того, чтобы команда действительно работала эффективно. Доверие в инновационной команде многогранно, оно основывается на оценке способностей другого человека, на степени его надежности, на уверенности в его искренности.

Думаю, вы согласитесь с тем, что доверие сопряжено с большими рисками. Проще не доверять, тогда точно знаешь, что все процессы контролируешь сам и сам за все отвечаешь.

И часто можно встретить именно такой подход к управлению в инновационной команде, который основан на угрозах и страхе. Очевидно, этот путь лидерства ведет в никуда, такие отношения разрушают не только компанию, но и личность каждого отдельного сотрудника.

Что может сделать лидер для укрепления доверия в команде

• Проводить еженедельные собрания или тематические конференции: взаимный обмен идеями сближает людей, повышает доверие.

• Принимать решения, основанные на научной информации, на фактических данных, на четких и проверенных аргументах. А не на домыслах «Я думаю…», «Мне кажется…», «Если бы…».

• Поощрять обмен знаниями и перекрестное обучение.

• Создавать прозрачные правила совместной деятельности и следовать этим правилам.

• Быть последовательным: слова не должны расходиться с действиями.

• Проявлять эмоции. Людям хочется видеть, что вам не все равно. Только в меру. Гнев быстро снизит уровень доверия, который сложно восстановить.

• Прислушиваться к тому, что говорят ваши сотрудники. Не только к содержанию, но и к голосу, мимике, жестам – к тому, что осталось невысказанным.

• Не бояться быть неправым. Покажите, если это уместно, что у вас нет ответов на вопрос.

• Давать сотрудникам право на ошибку. Неудачи – возможность для обучения. Обратная связь должна стать нормой общения.

• Поддерживать у сотрудников желание не всегда соглашаться с вами. Истина рождается в многообразии мнений.

• Обмениваться личными историями – как вы сталкиваетесь с трудностями и переживаете их. Сотрудники почувствуют, что они не одиноки в своих переживаниях и проблемах.

Для построения доверия в команде лидер должен научиться доверять самому себе. Доверие к себе – сложный путь.

В первую очередь, необходимо много работать над собой: забывать прошлый опыт и быть открытым к новому, к тому, что он не пробовал, к тому, что знаниями и идеями могут делиться более молодые и менее опытные сотрудники.

Умение признавать свои слабые стороны, умение признавать свои чувства (гнев, обиду, ярость) и таким образом направлять энергию этих чувств в созидание. Лидер должен научиться не зацикливаться на прошлом опыте, пусть даже успешном. И быть абсолютно открытым к новизне.

Серьезная работа над доверием к самому себе может проходить в сопровождении коуча, бизнес-тренера, психолога, бизнес-консультанта.

И вот мы подошли к ответу на вопрос: какими компетенциями должен обладать лидер инновационной команды?

1. Способность слушать других. Это и навык управления собственными эмоциями – насколько вы можете быть терпеливы к мнению других людей, не перебивать, слушать.

2. Способность слышать. Это ваше умение услышать суть сказанного.

3. Ассертивность. Это способность открыто выражать собственную позицию. Умение сказать «нет» – где это необходимо.

4. Умение АРГУМЕНТИРОВАННО отстаивать точку зрения: кратко и по существу.

5. Творческая гибкость: способность забывать прошлый опыт.

6. Адаптивность, устойчивость к изменениям: умение спокойно относиться к изменениям, управляя собственным восприятием.

7. Способность принимать объективные и быстрые решения.

8. Эмпатия: способность моделировать психику другого человека.

9. Организованность, самодисциплина.

10. Физическое здоровье.

ЭМПАТИЯ

Способность чувствовать, понимать и принимать во внимание чувства и мысли других, умение улавливать настроение и состояние людей. Эмпатия помогает нам понять смысл того, что сказал или не сказал другой человек, что сделано или не сделано. Эмпатия позволяет нам быть внимательными к точке зрения другого человека, независимо от того, насколько эта точка зрения может отличаться от нашего собственного восприятия.

Эмпатия играет ключевую роль в эволюции человека. Это мощное средство межличностного общения, которое помогает укреплять эмоциональную связь между людьми в команде, налаживать сотрудничество.

И поэтому инновационные лидеры вынуждены сегодня серьезным образом менять свои прошлые установки директивного авторитарного управления.

Важная задача инновационного лидера – сформировать чувство общности в команде для реализации 3-х принципов (о которых я говорила выше): возможность разногласий, свобода критики, возможность выразить сомнения. Мысли и идеи членов команды должны стать частью коллективного обсуждения, чтобы улучшить продукты и услуги, которые предлагает ваш бизнес.

Вопросы для анализа взаимодействия в вашей команде

Негативные признаки:

• члены команды сосредоточены на себе и собственных усилиях;

• команда не может открыто обсуждать проекты или рабочие вопросы из-за страха;

• люди с подозрением относятся к мотивам коллег и не склонны делиться информацией;

• коллектив обсуждает проблемы только на самом поверхностном уровне;

• члены команды воспринимают друг друга как конкурентов;

• за командными заседаниями регулярно следуют более мелкие заседания подгрупп, где обсуждение становится более откровенным и свободным, и люди поднимают вопросы, которые не готовы были обсудить в большой группе.

Позитивные признаки:

• в команде существуют открытое общение: участники команды выражают несогласие;

• команда поощряет обмен мнениями и чаще способна достигать договоренностей;

• обмен данными является общим, а обсуждение последующих шагов – коллегиальным и кооперативным;

• члены команды учат и поддерживают друг друга в работе;

• члены команды демонстрируют уверенность в мотивах друг друга и приверженность Миссии;

• члены команды практикуют постоянную обратную связь друг с другом.

Итоги

1. Инновация – это коллективный труд.

2. Инновация помогает бизнесу быть более устойчивым в кризисные периоды.

3. Разногласия и творческий конфликт – ключевой принцип инновационной команды.

4. Лидер инновационной команды должен быть готов к множественному взаимодействию с другими лидерами.

5. Задача лидера – создать атмосферу доверия.

Запишите в блокнот свои наблюдения и мысли после прочтения первой главы!

Глава 2
Мышление шахматиста. Мышление инновационного руководителя

«Мастер шахматной игры, сидящий за доской в борьбе с противником, нуждается в здравом смысле: это – хлеб его пищи; он нуждается и в окрыляющем его вдохновении: в нем вино и приправа его пищи; как нельзя жить одним вином и пряностями, так нельзя творить шахматисту одним вдохновением. Наоборот, при наличии здравого смысла шахматист, не обладающий даром вдохновляться, может подчас, с грехом пополам, обойтись и без вдохновения».

Э. Ласкер

В предыдущей главе мы познакомились с понятием Инновационной команды и компетенциями Лидера инновационной команды.

Открытость новому, умение «забывать» прошлый опыт, опираться в решениях на факты – это и есть мышление инновационного человека.

Почему я связываю такие темы, как «мышление шахматиста» и «мышление лидера инновационной команды»?

У игрока есть знания, профессиональный опыт, достижения. Зачастую именно опыт и достижения становятся препятствием для успешной игры. Точно так же, как знания и опыт лидера инновационной команды могут только ухудшить развитие инновационной идеи.

Шахматные практики, педагоги и психологи уделяли и уделяют большое внимание изучению особенностей мышления шахматиста. Главная задача – определить типичные недостатки мыслительной деятельности и найти приемы, повышающие ее эффективность.

Зачастую и сами шахматисты, анализируя проигранные партии, делятся впечатлениями о своих ошибках.

«Мне померещилось, что этим ходом будет атакована ладья. Но это был удар по воздуху. Ладья Глигорича успела переместиться на другую позицию со смертельной угрозой для матча». (М. Таль)

«Почему же я просмотрел такой простой ход? Да очень просто! Рассчитывая на свою комбинацию, я, смотря на доску, составил себе ошибочное представление, что король пойти не сможет». (А. Ильин-Женевский)

«Долгое время я считал свою позицию выигрышной. К тому же предварительная фаза борьбы, где Корчной не мог выйти из тисков, психологически настроила меня на благополучный исход партии… и вот следует непостижимый просмотр». (Т. Петросян)

В этой главе мы разберемся с понятием «мышление шахматиста»:

• какие типы мышления бывают;

• сильные и слабые стороны каждого типа мышления;

• как устранять минусы особенностей мышления;

• какая взаимосвязь между типами мышления шахматистов и инновационным мышлением.

«Как мыслит шахматист за доской? Возьмем пример. Моя фигура атакована неприятельской. Будь я мыслящим автоматом, мне бы пришлось обдумать:

1. не является ли угроза мнимой, т. е. не связана ли атакующая фигура;

2. не могу ли я эту фигуру взять;

3. не могу ли я загородить ей дорогу пешкой или фигурой, менее ценной, чем атакованная;

4. нельзя ли защитить атакованную фигуру, и если можно, то как именно целесообразнее всего осуществить защиту;

5. можно ли отступить атакованной фигурой, и если можно, то на какое поле целесообразнее совершить отступление;

6. не выгоднее ли мне, учитывая особенности позиции, оставить атакованную фигуру под боем^[13]».

Б. Блюменфельд одним из первых внес попытку исследования форм шахматного мышления. Как шахматист осуществляет выбор хода? На чем основывается его решение? На опыте? На интуиции? Сколько из возможных 40–50 ходов шахматист рассматривает в процессе партии? Учитывает ли предположительные ответы?

Несомненно, лидеру в постоянно меняющейся среде тоже приходится анализировать множество ходов и вариантов, как своих, каждого члена команды, так и реакции рынка.

Многие гроссмейстеры и ученые занимались исследованием этого важнейшего вопроса. В описанных ниже аналогиях буду опираться на психологические подходы Н.В. Крогиуса, международного гроссмейстера.

Благодаря знаниям и практическому опыту шахматист во время игры оценивает множество позиций, причем самых разнообразных, сравнивая их с ранее встречавшимися. Обычно ему приблизительно известно, что и как делать дальше – в его голове возникают обобщенные образы.

Динамические образы мышления шахматиста делятся на следующие типы:

• остаточный;

• инертный;

• опережающий^[14].

Остаточный образ мышления

«Рассчитывая свою комбинацию, я, смотря на доску, составил ошибочное представление, что на “g8” король пойти не сможет».

А. Ильин-Женевский (Партия Ильин-Женевский – Ненароков, Москва)

Как определил этот динамический образ шахматного мышления Н.В. Крогиус, «это перенос оценки прошлой позиции или оценки действия отдельных фигур в неизменном виде на новую ситуацию, сложившуюся на доске. Тем самым прошлое как бы продолжает свою деятельность в настоящем, порой вытесняя действительность».

При возникновении остаточных образов наблюдается статичность мышления, снижается переключаемость внимания. Шахматист как бы «зависает» в своем решении и другие варианты не склонен рассматривать.

Таких примеров в известных партиях множество.

Вот, в частности, что пишет гроссмейстер Ильин-Женевский (партия Ильин-Женевский – Ненароков, Москва, 1923 г.) о своем проигрыше, случившемся как раз «благодаря» остаточному мышлению:

«Мне скажут: грубый зевок. Да, зевок. Но интересна психология этого зевка. Затевая свой план и смотря на доску, я видел, что черный ферзь и незащищенный белый слон разделены плотной перегородкой – пешкой. В моей памяти это представление настолько твердо укрепилось в моем сознании, что, когда черный ферзь взял слона, мне показалось, что он перескочил через пешку»^[15].

Остаточность мышления лидера зачастую может быть большой проблемой в инновационной команде, а углубленность и четкая направленность оборачиваются слабостью, потому как мешают видеть перспективные и лучшие ходы.

Именно остаточный образ мышления чаще всего присущ лидерам с большим опытом. И, если этот опыт ранее был успешным, непреклонность решения в настоящем, опирающемся на прошлый опыт, может стать в инновационной команде решающим шагом назад.

КАК РАБОТАТЬ С ОСТАТОЧНЫМ ТИПОМ МЫШЛЕНИЯ

Шахматисты рекомендуют контролировать динамику «остаточного мышления» мысленной постановкой вопросов:

1. Что изменилось на доске после хода противника?

2. Чем он мне угрожает?

Лидер инновационной команды каждый раз должен подвергать свое решение критическому анализу, в том числе с помощью команды.

Важно помнить, что прошлый, пусть даже успешный опыт, может тормозить развитие идей. Безусловно, опыт – как составляющая для принятия решения – является важным элементом. Но в меру.

Вчера компания получила интересный заказ от ключевого клиента: рекламная продукция должна содержать нестандартное объемное изображение.

Арт-директор Сергей – творческий руководитель с большим опытом. В компании «Зефир» он недавно. Раньше он сталкивался с подобными заказами в других рекламных компаниях, поэтому точно знает, как лучше построить работу отдела, чтобы выполнить заказ клиента в срок. Опираясь на опыт, Сергей распределяет задачи между сотрудниками.

Но, увы, команда сталкивается с непредвиденными препятствиями, не успевает вовремя выполнить работу, а потеря ключевого клиента влечет за собой много рисков.

Почему так произошло?

Потому что Сергей опирался на «остаточность мышления» и не заметил важных факторов, которые стали помехами.

Остаточность мышления помешала увидеть реальную ситуацию.

Безусловно, этот тип мышления может быть и полезным свойством игроков инновационной команды. Но важно понимать, что идеи и решения, которые были успешными раньше, не должны превращаться в аксиомы.

Вывод:

Что необходимо было предпринять арт-директору в данной ситуации?

Как только он определил, что это для него «знакомый заказ», нужно было остановиться и задать себе вопросы:

1. Чем ситуация в моей команде в компании «Зефир» отличается от ситуации в компании «Шоколад», где я ранее успешно реализовал подобный проект?

2. Как отличия могут повлиять на реализацию проекта в плане рисков?

Гроссмейстер Д. Бронштейн однажды заметил свою ошибку в партии «благодаря» проявлению остаточных образов: «До сих пор черные боролись со слоном, а теперь они продолжают борьбу с его тенью».

Подумайте, пожалуйста, часто ли вы, основываясь на принципе «остаточного мышления», сами создаете препятствия в развитии инновационных идей.

Инертный образ мышления

«Человеческая природа отличается рациональностью и неистовством; однако кажется, что центры неистовства в мозгу человека лучше развиты, чем центры рациональности».

Э. Ласкер

«Инертные образы характерны тем, что оценка позиции мыслится как окончательная оценка исхода всей партии. Хотя партия еще продолжается, мысленно она уже завершена. У шахматиста создается мнение, что на пути к цели остаются лишь мелкие затруднения, не требующие большого умственного напряжения. Тем самым настоящее (зачастую неправильно оцениваемое) переносится на предстоящее». (Крогиус, стр. 24)

Как только решение на основе инертных образов мышления принято, игрок расслабляется, снижается уровень умственного напряжения, теряется объективная оценка настоящего, благодушное созерцание вытесняет ответственность. При этом резко снижается переключаемость внимания и способность к предвидению.

Н.В. Крогиус приводит пример шахматной партии:

Партия Эванс – Решевский (Нью-Йорк, 1963 г.)

«Дела у противника плохи. Но вера в победоносное завершение атаки была так сильна, что внимание было приковано только к очевидным плюсам. И Решевский неосторожно взял пешку противника. В результате чего пришлось согласиться на «ничью». Хотя, прояви Решевский минимальную осмотрительность, без всякого сомнения, как утверждают аналитики, он легко мог бы довести партию до победного финала» («О психологии шахматного игрока», стр. 27).

У инертного мышления не бывает сильных сторон. Если мы говорим, что остаточное мышление – анализ в меру – полезно и важно, то инертность мышления всегда является препятствием для инновационности. Инертные образы затрудняют поиски нового. Почему? Потому что безумный оптимизм при отсутствии критического мышления, присущий некоторым лидерам, дает высокий эмоциональный подъем. И, в силу эмоций, лидеры не видят истинных ходов, помех, ошибок и вариативности.

Одним из лучших гроссмейстеров классических шахмат, у которого было развито чувство критического мышления, был Эммануэль Ласкер. Критическое мышление Ласкера – полная противоположность инертному мышлению. Поэтому «анализировать с Ласкером было очень интересно. Сколько различных и часто малоубедительных характеристик стиля Ласкера пришлось мне слышать на своем веку!.. Отмечу только одну бесспорную черту Ласкера – его скептицизм. Разбираем какой-либо дебютный вариант, на мой взгляд плохой для черных. И вот Ласкер начинает изобретательно выискивать незаметные контршансы, и оказывается, что вариант приемлем и попытки опровержения не удаются»^[16].

Какустранять инертность мышления

1. Тренироваться в нахождении парадоксальных решений, в поиске исключений из правил именно тогда, когда кажется, что все идет хорошо.

2. Отвлекаться от собственных планов и пробовать думать «за противника».

3. Привлекать к поиску этих парадоксальных решений команду.

4. Привлекать к поиску парадоксальных решений и вариантов не только команду, но и группы потенциальных потребителей и тех, кто не является специалистом в данном вопросе.

Клиника была открыта два года назад. Успешно наработан «пул» постоянных клиентов – в основном за счет личного бренда Нины Сулейман. Сама она – хирург-стоматолог. Клиенты доверяют ей как специалисту, поэтому ходят сами, приводят родственников и рекомендуют знакомым.

У Нины расписан график на полгода вперед. Попасть на прием сложно, она – профи. Остальные врачи в клинике занимаются ортопедией, ортодонтией и терапией. Но есть еще один хирург – молодой, подающий надежды, Андрей Симонян. Остальные врачи в клинике не приживаются. «Почему?» – спросила я у Нины на встрече. С ответом она не задержалась, было заметно, что этот вопрос она давно для себя решила: «Потому что не успели опыта набраться, а на каждом совещании дают мне советы: то оборудование устарело, то методы лечения. Методы наши проверены временем, они надежные. Современное оборудование – не значит хорошее. Никто не жалуется, все здоровы. И никто меня не переубедит».

Последствия такого подхода не заставили себя долго ждать. Молодые врачи и новые технологии быстро отняли рынок у «Дельфина». Пациенты перешли туда, где было быстро, безболезненно, эстетично, надежно.

«Дельфин» очень быстро потерял не только пациентов, но и хороших врачей, которые уволились, чтобы работать в прогрессивных клиниках. Партия была проиграна.

Только лишь потому, что Нина не смогла отвлечься от собственных планов.

Вывод:

Что необходимо было предпринять главврачу в данной ситуации?

Именно в тот период, когда все идет хорошо

1. Анализируйте постоянно, чем живут конкуренты, клиенты и рынок в целом.

2. Перейдите на их «линию фронта». Это может дать вам новые идеи и объективный подход к оценке вашей позиции.

Опережающий образ мышления

«Насколько я могу судить по собственному опыту, бывают моменты, когда представление, созданное зрительным воображением, вытесняет действительность».

Б. Блюменфельд^[17]

«Опережающий образ возникает при обдумывании возможных в будущем изменений ситуации. При этом роль предстоящих событий в партии настолько переоценивается, что они воспринимаются шахматистом чуть ли не как реально существующие уже сейчас». (Крогиус, стр. 28)

Бывает, что мнимые и нереальные угрозы противника воспринимаются как действительные, преувеличиваются и становятся факторами оценки позиции. Мнимые и нереальные слабости собственных фигур и неготовность к атаке, в свою очередь, тоже влияют на процесс принятия решения, что может спровоцировать неверный ход.

Вот как описал позже ошибку в партии Капабланка – Александер, Ноттингем, 1936 А. Алёхин:

«Не только теряя драгоценное время, но и допуская ответный ход белых, являющийся первым шагом к освобождению их ферзевого слона. Между тем у противника не было никаких прямых угроз, черные могли начать атаку на ферзевом фланге с последующим наступлением. Вероятно, защитительные меры черных объясняются переоценкой призрачной угрозы ферзя»^[18].

Переоценка будущих угроз противника и недооценка собственных возможностей приводит к совершению добровольных, по большей части немотивированных отказов от активных действий и переходу к обороне.

Снижается продуктивность и энергетика игрока, он начинает бороться с ветряными мельницами, в итоге становится более невнимательным.

«Угроза выглядит сильнее, чем ее исполнение», – так А. Нимцович ^[19] описал свойство опережающего мышления.

Нередко шахматисты проявляют противоположные свойства опережающего мышления, когда преувеличивают собственные силы, основываясь на необоснованных оценках, и, таким образом, не могут осознать реальную угрозу.

В пример приведу партию Крогиус – Бронштейн (Тбилиси, 1967 г.):

«В этой партии Бронштейн наметил план атаки неприятельского короля. Эти активные возможности настолько привлекли внимание Бронштейна, что он счел свои предполагаемые угрозы чуть ли не единственными имеющими значение для оценки позиции. Поэтому последовал ошибочный ход, который развязал белым руки. Но внимание Бронштейна устойчиво было зафиксировано на весьма перспективных, по его мнению, шансах атаки на короля. Хотя реальная позиция требовала внимания на атаке в центре. Внимание Бронштейна долгое время находится в плену несбыточных предположений^[20]».

У опережающего образа мышления есть отрицательные стороны, о которых я упомянула выше, однако, если он соотносится с критическим анализом, это делает позицию игрока сильной. В творчестве таких шахматистов, как Таль, Ларсен, Корчной, Нежметдинов, это часто прослеживалось в выигрышных партиях.

Опережающий образ мышления может быть полезным в развитии способности предвидеть события на доске.

Рекомендации Блюменфельда:

«Как бы сильно ни было зрительное воображение, но совершенно очевидно, что представление в уме бледнее зрительного восприятия. Поэтому, когда противник сделал ход, пусть даже ожидаемый, никогда не следует (кроме случаев цейтнота) без всякого обдумывания делать заготовленный ход на ожидавшийся ответ: ведь ход-то был заготовлен тогда, когда данная позиция была в воображении^[21]».

Как тренировать критический анализ при опережающем мышлении.

1. Делайте ход в 4 такта: наметить – записать – проверить – передвинуть.

2. Метод «промежуточных финишей». Его суть заключается в следующем: шахматист решает сложную партию, не передвигая фигуры на доске. Когда он сообщает, что решение найдено, доску убирают и просят игрока воспроизвести расстановку фигур, например, после второго или четвертого хода комбинации. Тогда зачастую шахматист видит, что использовал догадки интуитивного характера, упуская важные реальные промежуточные звенья.

Мне повезло поработать с одной замечательной компанией в рамках проведения большого проекта по разработке новых направлений бизнеса. В проекте были и тренинги для руководителей структурных подразделений, и коучинг для отдельных руководителей, и большие программы по постановке задач и обратной связи для всего персонала компании, и стратегические сессии для руководителей и топ-менеджмента. Старт был отличный: Генрих понимал важность развития новых направлений, топ-менеджмент поддерживал это.

После первой стратегической сессии Генрих сообщил мне, что планирует попрощаться с одним из руководителей, Виктором Сольным. Я была удивлена: «Во-первых, сейчас не самое подходящее время для этого. А во-вторых: объясни почему», спросила я на индивидуальной встрече у Генриха.

«Все просто. Я послушал все выступления и узнал позицию Виктора. Он хочет в рамках новых проектов забрать большую часть департаментов под свое управление. Ты ведь понимаешь, что это значит: я потеряю контроль над компанией и буду зависим от него. А мне даже положиться не на кого, доверенных людей нет. Я после третьего слайда понял, к чему он клонит. И еще осмелился попросить дать ему статус партнера! Это никуда не годится!»

Я открываю блокнот на чистой странице и прошу Генриха еще раз перечислить факты, на основе которых он сделал такой вывод. Но в итоге говорит он долго, а записать мне нечего.

«Видишь, я не записала ни одного факта после твоего рассказа, лишь сделала несколько записей на “несоответствие” первой версии рассказа и второй».

Мы разобрали несколько неудачных партий, связанных с опережающим мышлением игрока. Например, Крогиус – Жуховицкий (Сочи, 1967 г.):

Угрозы черных приковали внимание белых и казались такими опасными и реальными, что последовало полное переключение на защиту. И преимущество моментально перешло к черным. А ведь если бы игрок не поддался воздействию опережающего мышления, были варианты, где можно было опередить соперника в наступлении.

Затем я дала Генриху домашнее задание: воспользоваться ходом в 4 такта и зафиксировать это в блокноте.

Первый такт был сделан. Теперь дома надо записать ход мыслей и аргументы. Обязательно записать!

На следующем занятии мы вместе перечитаем это.

Только после этого Генрих сделает ход.

Вы спросите, чем завершилась эта история?

Через день мы договорились встретиться. Он должен был принести блокнот с записями.

В итоге Генрих пришел с блокнотом, но пустым. Он понял, что аргументов у него не было, опережающее мышление создало несуществующую угрозу.

Позже мы еще раз прослушали выступление Виктора Сольного. Как оказалось, в нем было немало ценных идей и предложений для развития. Однако опережающее мышление помешало уловить эту важную информацию.

Вывод:

Ищите доказательства. Используйте блокнот, чтобы зафиксировать аргументы. Это позволит не упустить важные детали.

Итоги главы

ГЛАВНЫЕ ПРАВИЛА ИННОВАЦИОННОЙ КОМАНДЫ

Правило 1. Разногласия поддерживаются.

Для того, чтобы достичь высокого уровня творческого конфликта, важно выстроить доверие в команде. «Инертный» образ мышления лидера может стать серьезным препятствием для инициирования разногласий в команде. Открытость лидера новому опыту и ошибкам – пример для членов команды. Инертность мышления мешает искать парадоксальные решения, исключения из правил, особенно тогда, когда, кажется, все идет хорошо.

Правило 2. Умение слушать и аргументированно доносить свою точку зрения.

«Опережающий» образ мышления лидера может ухудшить это свойство инновационной команды. Никаких опережающих выводов, основанных на несуществующих преимуществах или угрозах. Только факты.

«Подумай – запиши – проверь – сделай».

Часто домыслы и эмоции становятся основанием для неверных выводов.

Правило 3. Принятие решений как способность объединить разные точки зрения.

Статичность мышления может мешать, ведь сниженная переключаемость внимания сужает горизонт охвата мнений. Поэтому «остаточный» образ мышления, когда прошлое вытесняет действительность, будет явной помехой.

На заметку

Если понаблюдать за тем, как играет в шахматы обычный человек, станет очевидно, что игрокам доставляет удовольствие прямая атака на короля. Однако, чем больше опыта мы набираемся в шахматной игре, чем больше комбинаций осваиваем, тем тоньше чувствуем и ценим другие моменты – такие как позиционная игра, управление пешками, стратегия игры в открытых позициях и т. д. Прямая агрессия, направленная на короля, теряет привлекательность.

Именно так работает инновационная команда.

Глава 3
Управленческая иерархия

Вы уже познакомились с особенностями мышления шахматиста, а также знаете, как устроены инновационные команды и по каким принципам они работают – открытости мнений и разногласий. Вы успели прочитать и о ключевых характеристиках лидеров инновационных команд.

В данной главе мы исследуем управленческую матрицу и узнаем:

• чем отличаются разные уровни: их функции и задачи;

• каковы типичные ошибки членов команды на каждом уровне.

Перед вами управленческая матрица:

1. Уровень исполнителя.

Это любой сотрудник команды, у которого нет подчиненных. Он должен обладать профессиональными и техническими знаниями и умениями, чтобы качественно выполнять задачи.

2. Уровень среднего звена.

Любой сотрудник в команде, у которого есть подчиненный. Хотя бы один. На этом уровне функции меняются. У сотрудника есть в подчинении люди, и их работу необходимо организовать.

3. Уровень топ-менеджера.

В подчинении – более одного уровня. Обычно топ-менеджер – это руководитель, у которого есть подчиненные, управляющие, в свою очередь, еще одним уровнем специалистов. Функции топ-менеджера подразумевают сосредоточенность на создании видения через коммуникацию и выстраивании доверительных отношений с сотрудниками.

Исполнитель Григорий Уткин – сотрудник кредитного отдела.

В список его профессиональных и технических навыков входят:

• знание продуктов и услуг банка;

• документооборот;

• программное обеспечение;

• коммуникации.

Пока в отделении банка работает один такой специалист. Он отлично справляется со своими задачами: и документы аккуратно оформляет, и продает хорошо. Клиентов в банке все больше и больше. Профессиональный кредитный эксперт не успевает обслуживать очередь, и вы принимаете решение нанять ему в помощь двух сотрудников.

Теперь эксперт Григорий Уткин должен подняться по управленческой матрице на второй уровень, освобождая место для исполнителей. Но часто мы видим в бизнес-практике совсем иную картину: профессионал нанимает двух помощников и еще больше «зашивается» в делах. Производительность падает, а исполнители все чаще пьют кофе и бездельничают.

Вот и я вижу Григория Уткина, который допоздна задерживается в офисе, весь день работает с клиентами и бумагами. А планы, поставленные руководством, не выполняются. Что же подчиненные? Несколько раз я видела их в курилке. В самый разгар рабочего дня.

На мой вопрос «Почему ты работаешь вместо сотрудников?» Григорий ответил:

– А новенькие ничего не умеют, плохо знают банковскую специфику, тонкости продаж, вот я все сам и сам.

На мой следующий вопрос «А может быть, ты обучишь их тонкостям переговоров и банковской специфике?» Григорий возмутился:

– А продавать кто будет? Мне некогда учить!

Часто я предлагаю руководителям в такой ситуации помечтать: «Представь, ты обучишь сотрудников выполнять свои задачи профессионально, и тебе не придется крутиться весь день и задерживаться допоздна. Ты сможешь заняться развитием отдела». На что они мне отвечают:

– А я тогда зачем?

Действительно, зачем?

Какие функции у руководителя на втором уровне управленческой матрицы?

УРОВЕНЬ СРЕДНЕГО ЗВЕНА

На этом уровне функции меняются. Профессионал теперь не консультирует клиентов с утра до вечера и не заполняет бланки и отчеты. У него есть в подчинении сотрудники, и их работу необходимо организовать:

✓ найти;

✓ обучить;

✓ поставить задачи;

✓ замотивировать;

✓ проконтролировать.

А вот Григорий Уткин вместо того, чтобы развиваться и развивать свою команду, «сидит» на нижнем уровне и выполняет работу за подчиненных. К тому же жалуется: «Не хотят люди работать, да и не умеют ничего, не знают!»

Бизнес не растет, потому что его «тормозят».

УРОВЕНЬ ТОП-МЕНЕДЖЕРА

В вашем подчинении более одного уровня. Вы – руководитель, у вас есть подчиненный, у которого есть свои подчиненные. Подымаясь на этот уровень, ваши функции, соответственно, будут меняться. Теперь вы сосредоточены на создании видения через коммуникацию и выстраивание доверительных отношений с вашими подчиненными.

Но и здесь я встречаюсь с несоответствиями. А именно:

Когда руководитель уровня «топ-менеджер» спускается в задачи исполнителя. Это зачастую создает в компании напряженность между сотрудниками. Во-первых, непосредственный подчиненный (уровень среднего звена) теряет контроль над ситуацией, он не всегда в курсе, какие задачи и проблемы сейчас решает руководитель с его работниками. Становится непросто контролировать подчиненных, ведь часть заданий поручена топ-менеджером, ему и отчитываются. Во-вторых, напряженная обстановка нездоровой конкуренции никогда не даст возможности такой команде развиваться и делать из обычного продукта лучший.

Поэтому важно понимать, что коммуникационная структура вашей команды должна быть выстроена таким образом, чтобы все сотрудники могли свободно общаться друг с другом. Процесс коммуникации – сквозной: от клиента к исполнителю – далее от исполнителя к вышестоящему сотруднику – в итоге на уровне топ-менеджмента формируется видение.

Но если коммуникативные процессы не налажены, вряд ли мы сможем увидеть главный эффект инновационной команды – когда каждая маленькая искорка может стать частью гениальной идеи.

Лидерская задача создать такую атмосферу в команде, чтобы сотрудники не боялись говорить правду тем, кто занимает более высокое положение. Если исполнитель чувствует себя скованно – это повод подумать о том, что, возможно, в команде есть человек, который подавляет мнение подчиненных.

Глава 4
Шахматные фигуры и их функции в игре

«Без фигур шахматы оставались бы сложной интеллектуальной игрой, но без пешек они превратились бы в “чапаевцы”».

А. Наданян

Провожу консультацию с директором образовательного центра Викторией Павловой.

На первом занятии изучаем азы шахматной игры: я объясняю основные принципы игры и функции фигур. Затем мы начинаем партию. Виктория активно выводит в центр поля пешки.

Я тут же говорю ей: «Ходи королём!»

Она удивленно: «Нельзя королем ходить! Мы только изучили, что он активизируется только на третьей стадии игры!»

Провожу параллель, спрашиваю у Виктории:

«Ты как директор образовательного центра – король? Король. А как двигаешься “по полю”: вместо завуча разбираешься с расписанием, вместо заведующей кафедрой словесности – с программами. Получается – нарушаешь иерархию?»

Виктория недоверчиво произносит: «Ну, это шахматы. А у меня ведь коллектив, сотрудники, родители, дети – я в ответе за всех».

Обеспокоенность Виктории можно понять.

Однако риски «взвалить» всю ответственность на себя слишком высоки даже не для инновационной команды, а обычного классического управления.

Если мы говорим про инновационную команду, то подобное поведение будет критически важным препятствием для развития.

Данная глава поможет нам понять, как можно шахматные правила применять в процессе бизнес-коммуникаций.

Ответим на вопросы:

• Каковы функции каждой фигуры на поле?

• Как они работают в системе управленческой матрицы?

Король

Король контролирует одновременно не более чем 8 полей. Он всегда находится в центре. Оттуда ему хорошо видно поле сражения. Это фигура, которая мало или почти не движется по полю, особенно в начале и середине игры. Подвергая опасности себя, он подвергает той же опасности и всю партию. Поэтому, вмешиваясь в борьбу на шахматном поле, король приносит больше вреда, чем пользы. Ему нужна постоянная защита.

По мере того, как с поля исчезают фигуры и у короля все меньше угроз, его сила влияния, значимость снижается.

В КОМАНДЕ:

Король – это генеральный директор или акционер, инвестор.

Александр 7 лет назад открыл магазин натуральной косметики. Сам продавал, сам закупал, сам раскладывал на полочки товар.

Бизнес развивался – магазинов по городу становилось все больше и больше. У Александра стали появляться заместители – управляющие, но сработаться с ними было сложно.

Я приехала консультировать Александра. И на вопрос «В чем проблема?» он ответил следующее: «У меня уже 4 магазина. Когда я приезжаю в любой из них – вижу не тот сервис, который изначально задумывал. Я разговариваю с продавцами, рассказываю, как лучше общаться с покупателями, даже показываю пример – сам продаю. Чтобы добиться успеха, надо любить косметику. А мои сотрудники не любят. Я устал».

«Почему ты об этом не говоришь с управляющими?», – спрашиваю я и слышу такой ответ: «Я хочу лично участвовать в развитии сотрудников, я хочу сам доносить им мои принципы и подходы к сервису».

А что же управляющие? Они не чувствуют себя настоящими руководителями. С ними никто не советуется, просто поучают или, что еще хуже, игнорируют.

Со временем количество магазинов выросло до 15. Ошибка стала множиться. Александр не успевал объезжать все магазины, и картина происходящего стала постепенно смазываться. Это вызывало у бизнесмена панику. От безысходности он все чаще уходил в продолжительный отпуск и улетал отдыхать.

После чего возвращался в город и снова менял управляющих, обучал продавцов…

Мы с Александром начали играть в шахматы. Во время игры говорили о его бизнесе. Он стал понимать, какова его основная роль, каковы ошибки, кто вообще должен «двигаться по полю» и зачем.

Ошибки: руководитель высшего уровня выполняет чужие задачи. Таким образом он лишает сотрудников возможности развиваться, тратит много времени на рутинные и мелкие задачи, компания теряет видение. Отсутствие перспектив создает панику, демотивирует команду.

Вывод:

Задача «короля» – лидера команды – инициировать движение заместителей. Развитие фигур «на поле» (т. е. навыков нижестоящих руководителей через активную деятельность) создает условия для вдохновляющей работы, повышает вовлеченность.

Развитие ключевых сотрудников позволяет бизнесу (королю на шахматном поле) находиться в безопасности, атаковать рынок и конкурентов.

Ферзь

НА ШАХМАТНОМ ПОЛЕ:

Ферзь – главнокомандующий войска. Он сильнее остальных фигур, потому что пользуется большой свободой передвижения. Он может перейти на любое поле того горизонтального или вертикального ряда, в котором стоит, равно как и на любое поле по той или иной диагонали. Свободен, если на пути движения нет фигур. Стоя в центре доски, ферзь контролирует 27 полей, не считая того, на котором находится. Ферзь, безусловно, самое сильное оружие в шахматной партии.

Он может прикрывать нападающие на противника фигуры и нападать сам и, само собой, защищать короля. Ферзя необходимо выводить вперед, поскольку если он стоит где-нибудь на краю доски, то не может в полной мере использовать свою силу. Он способен на это только тогда, когда ему предоставляется пространство. Держать его взаперти или позади – значит, сознательно сокращать его возможности.

В КОМАНДЕ:

Первый заместитель генерального директора (или генеральный директор, если есть акционеры и инвесторы).

Сеть частных аптек.

Татьяна, генеральный директор сети аптек. У нее есть первый заместитель, человек почтенный и рассудительный, Владимир Пышкин.

Во время первой коуч-сессии с Татьяной выяснилось, что Пышкину сложно взаимодействовать с ключевыми сотрудниками – управляющими аптек (они же «ладьи», «кони» и «слоны»). Всякий раз, когда Татьяна ставит Владимиру задачу, в процессе выполнения он сталкивается с множеством проблем.

Татьяна рассказывает: «У нас появились новые требования Министерства Здравоохранения к продаже БАД-ов. Я собрала всех управляющих на совещание и объявила, что необходимо внести поправки в оперативную работу. Ответственным за контроль исполнения был назначен Владимир Пышкин. Безусловно, так как в итоге за соблюдение правил отвечаю я, как генеральный директор, мне пришлось лично встречаться с каждым управляющим и узнавать о ходе внедрения изменений согласно предписаниям. Владимиру, в соответствии с промежуточными итогами, я давала новые установки. Совещания и планерки проводила сама, много говорила управляющим о важности безошибочного выполнения новых требований, в установленный срок. Но, поскольку у меня множество других стратегических задач, командировок и переговоров, я не смогла все проконтролировать. А что Владимир? Он не справился! В итоге несколько аптек так и продолжали работать по старым правилам, явно нарушая закон и требования Минздрава. В результате очередная проверка выявила факт нарушения и оштрафовала аптеку на крупную сумму с вынесением предупреждения».

В компании начались разбирательства: кто же виноват? Провизоры указывали на управляющих, управляющие – на Владимира. Сам он негодовал: ведь постоянно «держал ситуацию под контролем», был убежден, что необходимые изменения внедряются. В конце концов Владимир пожаловался Татьяне: «Меня никто не слушает. У меня нет авторитета». Да и она сама была согласна: «Видимо, я ошиблась в выборе ключевого руководителя и теперь пожинаю плоды. Думаю, надо расстаться с ним и найти на его место более опытного сотрудника с лидерскими качествами».

Я учу Татьяну играть в шахматы. Во время очередной партии она мне сказала: «Теперь я все понимаю. Владимир – “ферзь”. Он всю игру стоял рядом с королем. А ему нужно было выходить на поле, помогать фигурам двигаться вперед. Ферзь – сила и поддержка для ключевых фигур. Владимир не мог с этим справиться, потому что я не дала ему свободу действий и полномочий».

Все верно.

Первый заместитель – самая активная фигура «на поле». Доверяйте ему решение задач и давайте возможность действовать. Если он будет стоять за вашей спиной – то станет помехой для всей команды.

Ошибки: заместитель должен «двигаться». В шахматах, если ферзь стоит с королем, то фигуры робко пытаются выходить на поле, но так как рядом нет главной фигуры, даже ключевые игроки опасаются активных действий. В итоге противник без проблем прорывает несуществующую оборону, бьет фигуру короля и ставит шах, а затем – мат.

На шахматном поле – слон, конь, ладья
В команде – ключевые игроки
Ладья

Интересно, что ладья на свободной от фигур доске может переместиться на одинаковое число полей, где бы она ни стояла, и самостоятельно поставить мат королю.

«Все знают, какая фигура так страшит черного короля – белая ферзевая ладья, ждущая в углу своего часа. Помимо вторжения одной ладьи на последнюю горизонталь, очень сильным оружием является вторжение двумя ладьями на горизонталь пешек, их исходный рубеж, место боевой дислокации пехотных сил»^[22].

Слон

Еще эту фигуру называют «офицер». Она охраняет короля и ферзя. Ходит по диагоналям, на ближайшее поле или через несколько полей сразу, если на его пути нет какого-либо препятствия. На свободной от фигур доске может переместиться на большее или меньшее число полей в зависимости от занимаемого им положения.

«Шахматные слоны, пользующиеся для передвижения диагоналями, предпочитают проявлять свою силу издали, поддерживая огнем вторжение ладей или ферзя, но если слонам слету удается пройти в зону короля, то монарх, как правило, недосчитывается одной пешки или фигуры. Вторгаясь в чужой лагерь, слоны обычно исполняют одну и ту же функцию – образуют проломы в защитной стене»^[23].

Конь

«Обладая зигзагообразными летными качествами, конь наводит панический страх на шахматистов начинающих, но вызывает всего лишь легкую ироническую усмешку, показывая свои пируэты, у шахматиста со стажем»^[24].

Все эти фигуры движутся по полю под прикрытием пешек. Они постоянно находятся в динамике. Ориентир их движения – позиция короля (для компании – это ее главная цель). Каждая фигура тем сильнее, чем свободнее ее деятельность, чем большим количеством квадратов она владеет. Главное условие силы ладей и слонов – иметь в своем распоряжении линии, по которым они движутся. Если этих линий нет – они могут стать такими же слабыми, как пешки.

Ключевые игроки бизнеса, руководители направлений, отделов, департаментов, управлений – это и есть «слоны», «лошади», «ладьи». У каждого из них в рамках стратегии командной игры своя роль, их функции (как направления движения и правила ходов в шахматах) всегда ограничены жесткими рамками и не должны игнорироваться.

Михаил на нашей первой сессии определенно и решительно требует помочь ему подготовить правильное увольнение управляющих офисами продаж. На мой вопрос «Почему принято такое решение?» Михаил рассказывает: «Они ничего не делают. Работа и продажи идут – спасибо продавцам. В этом и проблема: если завтра они уйдут к конкурентам – продавать будет некому. Кроме того, я опасаюсь, что они уведут клиентов… Мои управляющие просто не контролируют ситуацию».

Да, по полю бегают пешки. Это опасно, ведь они беззащитны. Вскоре их всех «съест» противник, и тогда положение короля станет крайне опасным. Ключевые игроки стоят на своих местах и двигаются без всякой стратегии, хаотично.

Мы с Михаилом решили, что увольнять управляющих рано. Надо понять:

• Знают ли они свои функции и правила игры?

• Знают ли они, почему должны действовать так, а не иначе?

Оказалось – нет, не знают. Получается, у управляющих нет «линий» в распоряжении. Поэтому функционально в компании они действуют, как «пешки».

Во время игры в шахматы Михаил рассуждает: «Я понял. Это ведь так просто – нужно научить ключевые фигуры двигаться по полю. Нужно объяснить управляющим смысл и ценность их деятельности».

Часто бывает, что «иерархия толкает всех к точке своей некомпетентности» (П. Друкер). И ключевые сотрудники, в прошлом – отличные специалисты, получив новую должность, не меняют функционал. Они продолжают быть просто хорошими специалистами, а их задача – управлять.

Вывод:

Сила фигур в их движении. Чем более активно они передвигаются, тем выше их ценность на игровом поле.

Сила ключевых сотрудников – в их подвижности. Чем активнее они – тем выше позиции команды.

Пешка

«Пешка – душа шахмат. Только пешки создают атаку и защиту. От их хорошего или плохого расположения целиком зависит победа или поражение»^[25]

Зачастую, когда мы готовимся с клиентом с коуч-сессии с использованием шахматных фигур, я провожу короткий ликбез на тему «Правила шахматной игры». Когда инструкция доходит до темы «Пешки», клиенты торжественно машут рукой, мол, ну, пешки – здесь все понятно, ничего сложного, примитивные фигурки. Непрофессиональный игрок недооценивает важность пешек в игре. И, скажу более, непрофессиональный руководитель недооценивает важность рядовых сотрудников в бизнесе и в инновационной команде особенно.

Пешки – ценные фигуры на игровом поле, это защита. Для своей крепости пешки должны иметь возможность прикрывать друг друга. Расположение нескольких пешек на одной линии (значит, не защищающих друг друга, нисколько не подкрепляющих) образует существенное ослабление позиции. По сути пешки являются самыми пассивными фигурами, однако в определенных условиях они приобретают огромную силу. Сила пешек в их слабости, и этим надо пользоваться.

Пешка может ходить только вперед, но не назад или по диагонали. Она движется по своему вертикальному ряду, на ближайшее поле (за исключением первого хода, когда имеет право пойти либо на ближайшее поле, либо через одно поле).

Хотя пешки не самые значительные фигуры, они могут принести большую пользу в сражении, если ими правильно руководить.

Важное правило: если пешка остается одна, она становится слабой и уязвимой. Чем больше «друзей» рядом с пешкой, тем больше ее сила.

«Бывают пешки отсталые и изолированные. Бывают сдвоенные, далеко продвинутые и оторвавшиеся от “базы”. О всех мы говорим – “слабая” пешка. Правда, порой эта пешка отлично защищена фигурами, однако и тогда мы говорим о ее слабости. Ведь фигуры могут уйти и бросить ее на произвол судьбы. С исчезновением слабой пешки слабость поля остается» ^[26].

Это один из интересных молодых проектов в моей консультационной практике. У «Музыки души», интернет-агрегатора для мейкеров^[27], есть философия и стиль.

Настя совершенно точно понимает, что «пешками» в ее бизнесе являются как раз мейкеры. И чем дружнее они будут себя вести на площадке, тем более защищенной от конкурентов и недоброжелателей будет «Музыка души».

Настя активно поддерживает командный дух мейкеров: организует конкурсы, совместные обсуждения, разговоры о детях, личной жизни, кухне и досуге: это все сближает людей, они активно поддерживают площадку, развивают ее.

Случилось так, что конкуренты активизировались и настойчиво стали «переманивать» мейекеров продавать изделия у них на площадках «Зубы медведя» и «Лисий хвост». Настя так никогда и не смогла бы узнать, почему некоторые мейкеры уходят из ее магазина или почему на площадке перестали продавать? Но, учитывая то обстоятельство, что пешки сильны только в команде, Настя отлично справилась с задачей. Мейкеры стали трепетно делиться историями о том, как конкуренты переманивают их на свою территорию. Да, безусловно, единицы ушли. Эта погрешность всегда существует. Пешками жертвовать просто необходимо. Но именно эти «жертвы» усилили позиции Насти Бодрияровой и ее компании «Музыка души». Потому что «выпавшие из игры пешки» не смогли получить ту ценность совместной виртуальной деятельности, которую имели у Насти, а вернуться обратно было невозможно. Это закон игры: ПЕШКА НЕ МОЖЕТ ХОДИТЬ В ОБРАТНУЮ сторону, только вперед.

Настя соблюдала все правила «игры», и ее позиция на рынке только усиливалась. Ну и, безусловно, сколько интересного в опросах, конкурсах и обсуждениях! Какое поле для инноваций и развития!

Вывод:

Объединяйте исполнителей, создавайте условия для их сотрудничества. Исполнители дают мощную защиту вашему бизнесу и становятся источником свежих идей и решений.

Для этого существует множество мероприятий, командообразующих тренингов. Но командообразующие тренинги – это не единственный инструмент, объединяющий исполнителей.

Важно иметь вдохновляющую цель, понятный план (об этом в последующих главах). И, как я упоминала ранее, умение лидера выстроить доверительную атмосферу, опираясь на коммуникативные навыки.

Точно так же, как пешка не может ходить в обратную сторону, так и у исполнителя в случае неточного хода нет маневра назад, в отличие от фигур. Поэтому если исполнители «сами по себе» – их деятельность в команде бессмысленна. Если бы не было пешек, игра заканчивалась бы слишком быстро, фигуры снимали бы друг друга. Благодаря пешкам шахматная партия становится увлекательной игрой.

Проходная пешка – ферзь

Пешка обладает еще одной особенностью. Достигнув восьмого горизонтального ряда, она, по выбору игрока, превращается в любую фигуру своего же цвета, за исключением короля. Таким образом, в игре могут оказаться 3 или больше ладей, коней, слонов, 2 или больше ферзей с каждой стороны, но всегда лишь по одному королю и не более чем по 8 пешек.

Поскольку ферзь является наиболее ценной фигурой, пешку, достигшую восьмого ряда, обычно превращают в него. Отсюда происходит выражение «провести пешку в ферзи». Следовательно, наименее важная из фигур иногда может оказаться самой важной.

Такую пешку называют «проходная». Зачастую именно вокруг нее завязывается борьба, от исхода которой может зависеть исход партии.

Давайте посмотрим, как это правило шахматной игры проявляется в бизнес-практике.

Предприятие находится на рынке чуть более 30 лет: устойчивая структура, закостенелые процессы, бюрократия – все как полагается.

Однако последние 3 года оно активно перестраивается, обновляет управленческий состав, пытается внедрить новые подходы в управление и ведение бизнеса. Гульшат Диасова имеет хороший опыт – более 20 лет в рамках предприятия, на котором она работает с 18 лет.

Мне нравился ее подход к делу: она много времени уделяла личностному развитию, активно изучала инновационные подходы в управлении командами. Вскоре в компании встал вопрос изменения и модернизации оргструктуры.

Гульшат Диасова провела несколько серьезных коуч-сессий, главной темой которых было осуществление перехода к новой структуре так, чтобы это прошло с наименьшими потерями и максимальным эффектом.

В прямом подчинении у Гульшат – 4 директора направлений, а также первый заместитель, с которым они работают вместе уже более 10 лет.

Возникла проблема: первому заместителю предложили в рамках предприятия возглавить новую команду в другом регионе. Его место освободилось. Долгие обсуждения, аналитика, оценочные интервью – все было организовано для того, чтобы понять, кто же из 4-х директоров получит новую должность.

Гульшат Диасова на одной из сессий, играя в шахматы, спросила: «Владислава, почему я ищу замену потерянному ферзю (руководителю) среди ладей, слонов и коней? Это ведь невозможно!»

В шахматной игре да, невозможно. На место ферзя (или другой ключевой фигуры) может встать только пешка, которая дошла до противоположного поля. На языке бизнеса – специалист, прошедший долгий путь.

Что мы предприняли:

Мы открыто и официально объявили конкурс среди всех сотрудников, которые подходят под стартовые критерии.

Конкурс длился около 6 месяцев, проходил в несколько этапов со стажировками. Каждый желающий, который смог пройти этапы независимого ассессмента, дошел до стажировки.

По ее результатам «дошедший до конца поля» должен был занять вакантную должность.

Это был волнительный момент для всей компании. Забеспокоились директора департаментов. Ведь, не скроем, каждый из них видел себя на этой должности.

«Задышала» вся организация, сотрудники убедились на деле, что в компании существует открытость. Поэтому им захотелось трудиться еще эффективнее, чтобы использовать возможности в будущем.

Вот уже больше 2 лет Гульшат Диасова рука об руку работает с творческим инновационным первым заместителем, в прошлом – начальником отдела разработки IT-решений.

Важно понимать, что долгий путь пешки к противоположному полю – это, конечно, не срок ее жизни. В компании это целый комплекс мероприятий, которые формируют кадровый резерв и выявляют Hi-Po^[28].

В данном случае путь был таким:

1. подготовка к отбору: описание задач, описание требований к должности;

2. PR-мероприятия: информирование о предстоящем конкурсе;

3. предварительный отбор: осуществляется внутренней службой персонала;

4. профессиональный ассессмент: проводят независимые эксперты для отобранных кандидатов с последующими рекомендациями;

5. стажировка;

6. окончательный выбор.

Глава 5
Психология игрока

«Шахматы – для каждого свое.

Для одного – это искусство, для тех, кто ценит систематизацию, логику, точный выверенный анализ, – наверное, наука, ну а для третьего – прежде всего борьба, риск».

(М. Таль)

Шахматная игра развивается по определенным законам, похожим на математические. Фигуры ходят по определенным правилам, развитие игры осуществляется в несколько этапов (рассмотрим в следующих главах). Однако в шахматы играют люди, которые вносят в игру свои мечты, фантазии, совершают как смелые подвиги, так и роковые ошибки.

Гроссмейстер Э. Ласкер был первым, кто по-настоящему оценил то, что за шахматными фигурами скрывается человеческий характер. А значит, тайны шахматной борьбы нельзя познать, не обращаясь к психологии, индивидуальным особенностям и переживаниям игрока. Ласкер считал, что шахматы – это борьба двух личностей. Известно, что он подробно изучал стиль игры соперника, чтобы на практике использовать полученные выводы.

Этот подход полезен и лидерам инновационных команд. Так как в команде действуют не просто профессионалы своего дела, но, в первую очередь, люди. Разобравшись в психологии поведения человека, лидер сможет более эффективно управлять мотивацией коллег и влиять на креативность каждого.

В данной главе мы разберем:

• что такое темперамент;

• каковы плюсы и минусы разных типов темперамента;

• как связаны шахматные фигуры и темперамент.

Про эмоциональный интеллект

Необходимость сотрудничать, адаптироваться в социальной среде и налаживать общение с другими была решающей для выживания древних людей. Человеческий мозг отражает этот неоспоримый факт.

«Усовершенствованная техника трехмерного сканирования мозга недавно подтвердила, что многие мыслительные процессы проходят через эмоциональные центры мозга во время своего физиологического путешествия, которое превращает внешнюю информацию в действие или ответ»^[29].

Еще в 1920-е годы американский психолог Э. Торндайк^[30] сформулировал определение «социального интеллекта». Позднее важность эмоциональных факторов была признана Д. Векслером^[31] (одним из отцов IQ-тестирования).

В 1948 г. другой американский исследователь, Р.В. Липер^[32], выдвинул идею «эмоционального мышления», которое, по его мнению, вносит свой вклад в «логическое мышление». А. Эллис^[33] в 1955 г. начал разрабатывать то, что стало известно, как Rational Emotive Therapy, – методику логического исследования эмоций.

В 1983 г. Г. Гарднер^[34] из Гарвардского университета написал о возможностисуществования «разнообразных интеллектуальных способностей», которые он назвал «интропсихическими способностями» или способностями к самонаблюдению.

Понятие «эмоциональный интеллект» было введено психологами Д. Мейером из Нью-Гемпширского университета и П. Саловей из Йельского университета в 1990 г.

Исследования эмоционального интеллекта подчеркивают: чтобы влиять на поведение других, важно управлять собственными эмоциями. Путь к этому лежит через самопознание, рефлексию, изучение самого себя.

Ключевые этапы:

1. понимание себя;

2. влияние на себя;

3. понимание других;

4. влияние на других.

«Самосознание позволяет осуществлять поведенческие варианты и выбирать то поведение, которое будет наиболее эффективным, а не то, что, может быть, сейчас вам будет хорошо, но потом вы об этом пожалеете»^[35].

Однако сначала человек должен преодолеть то, что Ли Росс^[36] описал как «наивный реализм» – веру в то, что мы смотрим на мир вокруг нас объективно.

Развитие самосознания может быть сложной задачей, поэтому лучше воспользоваться помощью специалистов.

Профессиональные эксперты имеют доступ к инструментам оценки, которые помогут вам составить полную картину вашей личности и стиля работы.

Существует множество способов описать различия в психологическом функционировании. Среди наиболее известных – типологический тест Майерс-Бриггс (MBTI), опросник, созданный на основе психологических теорий К.Г. Юнга^[37]. С помощью типологии Майерс-Бриггс можно определить склонность к виду деятельности специалиста, характер решения вопросов и другие особенности поведения. MBTI содержит 4 шкалы для исследования личности:

• шкала E-I: тип энергии (экстраверт – интроверт);

• шкала S-N: тип мышления (сенсорик – интуит);

• шкала T-F: стиль поведения (логик – этик);

• шкала J-P: стиль жизни (рационал – иррационал).

Этот психометрический тест оценивает людей в терминах об их предпочтительной позиции по отношению к другим людям. Он может помочь вам понять свой собственный способ мышления и чувства, помочь вам оценить личностные различия, которые существуют среди других людей.

MBTI – это всего лишь один из инструментов для того, чтобы начать думать о типах личности.

На заметку

• Признайте, что у других людей может быть другой подход.

• Задавайте вопросы, чтобы понять, как другие воспринимают происходящее.

• Цените, что существуют разные точки зрения: это способствует творчеству, инновациям и эффективному решению проблем.

ШАХМАТНЫЕ ФИГУРЫ ОТЛИЧНО УКЛАДЫВАЮТСЯ В ЭТУ КАТЕГОРИЗАЦИЮ

Мы можем проследить закономерность шахматных фигур, их функций в игре и темперамента человека.

Ниже изображена схема: вертикальный вектор определяет восприятие человеком внешнего мира – через эмоции или через анализ (логику), горизонтальный вектор определяет фокус внимания: внешний (экстраверсия) или внутренний (интроверсия).

Важно, чтобы в инновационной команде соблюдался баланс фигур, как и на шахматном поле.

«Сделать ход конем». О чем эта фраза? О нестандартном, неожиданном действии.

Конь – единственная фигура, которая может «перепрыгивать» другие фигуры.

Слон стоит близко к королю и ферзю. Его еще называют «офицер». Дипломатичный, чуткий, служит своему королю. Лояльный.

Ладья (или башня). Консервативный и рациональный, охраняет «границы» поля.

Ферзь – отвечает за масштабный охват поля. Рациональный, но подвижный и стремительный. Ведет за собой к цели.

Король и пешки могут не укладываться в данную схему.

ФИГУРЫ И ПЕШКИ ДОЛЖНЫ ДОПОЛНЯТЬ ДРУГ ДРУГА

«Многие шахматисты пытаются атаковать, в то время как их фигуры разбросаны на доске без всякого согласования в действии, в конце концов игроки с удивлением ищут, где же это они ошиблись в партии? Вы должны скоординировать действия ваших фигур, и это – основной принцип всей игры^[38]».

Капабланка

А как часто бывает в команде? Ключевые сотрудники не скоординированы, каждый сосредоточен на своей задаче, специалисты не дополняют, а, напротив, мешают друг другу. Сила шахматных фигур определяется временем и пространством, благодаря чему мы можем увидеть действительно стройную игру.

Давайте сейчас обратимся к типологии шахматиста. Стиль игры определяется темпераментом, несмотря на то что каждый игрок профессионально владеет всеми техниками и инструментами.

Современных классификаций множество. Они не противоречат друг другу. Единственное их отличие – условное название психотипа. Поэтому если вы встретите иные названия – суть их останется неизменной.

Тип игрока «Драйвер»

«Я не играю в шахматы – я борюсь».

А. Алёхин

Это шахматисты, стремящиеся к острой тактической игре, связанной с жертвами и комбинациями. Хорошо подготовлены к внезапному нападению, в турнирном поединке сразу бросаются в глаза: живые, динамичные. В игре пытаются «запутать» – пугают соперника, блефуют. Иногда могут играть стоя, постукивать пальцами, раскачиваться на стуле. Подавляют противника кипучей энергией. Держат высокий темп игры, выматывая другого игрока.

«Терпеть не могут скучную игру. Если партия затянулась, их может “понести куда не надо”. Короче, чем скучнее будет позиция, тем хуже для них игра. Не высказывайте своей слабости и неуверенности. Играйте с ними сильно и надежно»^[39].

К этому типу относят Алёхина, Ларсена, Таля, Морфи, Чигорина, Бронштейна, Боголюбова, Толуша, Ботвинника, Фишера.

Специалисты так описывают, к примеру, стиль игры А. Алёхина: он – шахматный садист, мастер неожиданных атак, сам считал себя величайшим атакующим игроком.

Как проявляется такой темперамент в поведении лидера команды?

Плюсы:

• открыто излагают свою точку зрения и идеи;

• скорее скажут другим, что нужно ДЕЛАТЬ, чем спросят об их предпочтениях;

• оперативно берут на себя управление;

• действуют всегда уверенно и властно;

• быстро реагируют на все, чтобы достигнуть поставленных целей;

• ценят практические идеи, ведущие к результату;

• нетерпимы к тем, кто не способен быстро принимать решения.

При принятии решений и столкновении с проблемами они склонны:

• действовать быстро;

• выражать недовольство, если процесс затягивается;

• рисковать ради достижения целей, даже если приходится оперировать непроверенными данными;

• хорошо организованы и сфокусированы на результате;

• проявляют агрессию при достижении целей.

Драйверы превосходно чувствуют себя и достигают отличных результатов в:

• сложных ситуациях, требующих принятия быстрого и эффективного решения;

• обстоятельствах, когда надо проявить мотивацию.

Минусы:

• слишком импульсивны, часто не анализируют достоинства и недостатки;

• автократические и напористые;

• грубые и часто не обращают внимания на других людей;

• не слушают других;

• слишком часто рискуют, порой не предусмотрительны;

• оказывают давление на других для достижения целей и решения задач в сжатые сроки.

В следующих главах мы будем говорить о том, на каких этапах развития действия такого лидера могут быть эффективными, а на каких – провальными.

Тип игрока «Дипломат»

«Многие пытаются атаковать, когда их фигуры разбросаны по всей доске без всякого согласования их действий».

Капабланка Х.Р.

Полная противоположность драйверу. Все, что является сильной стороной драйвера, – слабая сторона дипломата, и наоборот.

Классические позиционные игроки, с невысокой активностью. Говорят, с такими шахматистами приятно играть: как только они встречают яростное сопротивление или убеждаются в том, что для достижения победы необходимо приложить усилия, быстро соглашаются на ничью. Лишь иногда их прорывает, и они могут играть острокомбинационно, но только в быстрых партиях. Дипломаты не любят ответственных матчей. Их описывает фраза «Короли ничьих». «На партиях классических дипломатов хорошо изучать железобетонную профилактику. По характеру это выдержанные, основательные, спокойные люди»^[40].

К этому типу игроков относят Шлехтера, Капабланку, Флора, Петросяна, У. Андерсона.

Специалисты так описывают, к примеру, стиль игры Капабланки: он выигрывал пешку или получал небольшой позиционный перевес, остальное было делом безупречной техники.

Как проявляется такой темперамент в поведении лидера команды?

Сильные стороны:

• интересуются предпочтениями и всегда готовы ознакомиться с идеями своих коллег, вместо того чтобы сообщать, что именно надо сделать;

• поддерживают других;

• являются хорошими слушателями;

• предпочитают взаимодействовать, когда и они сами, и другие имеют возможность продумать и спланировать шаги;

• фокусируются прежде всего на людях, а не на задачах или проблемах;

• избегают или сглаживают ситуации, которые могут спровоцировать межличностные конфликты;

• сосредотачиваются на сохранении хороших взаимоотношений и обмене идеями, которые способствуют установлению гармонии между людьми;

• уделяют внимание потребностям (в том числе, эмоциональным) других людей.

При принятии решений и столкновении с проблемами они:

• склонны принимать решение только после тщательного анализа ситуации;

• чувствительны к тому, каков будет результат, насколько люди готовы принять данное решение;

• предпочитают решения, которые сохраняют «status quo» или вводят изменения постепенно (эволюционно) в противовес рискованным или революционным изменениям.

Дипломаты превосходно чувствуют себя и достигают отличных результатов, если:

• все идет «по плану»;

• требуется принимать во внимание интересы других, включая их потребности в выражении и работе с эмоциями;

• требуется выстроить команду с максимальной степенью вовлеченности и сотрудничества, а также разделением ответственности;

• необходимо поддерживать, помогать, сотрудничать и зависеть друг от друга в работе по достижению общих целей;

• необходимо слушать и слышать других в целях обеспечения взаимопонимания;

• необходимо привнести элементы спокойствия, терпения, комфорта и человеческого тепла в рабочую атмосферу.

Слабые стороны:

• стремятся удовлетворить других и готовы пойти на компромисс с самим собой;

• излишне беспокойны и осторожны, медленно реагируют и принимают решения, они не в состоянии действовать своевременно;

• отказываются отклониться от их собственного плана, сопротивляясь даже нужным изменениям;

• избегают или сглаживают конфликты, которые необходимы;

• конформисты;

• не декларируют свои преференции или мнения;

• не стремятся выразить предпочтения, расстраиваются, когда другие не читают их мысли или обсуждают неозвученные преференции;

• излишне чувствительны.

В 1927 году в Буэнос-Айресе был организован матч на первенство: Капабланка – Алёхин.

До этого времени Капабланка носил звание чемпиона, он приобрел репутацию практически непобедимого игрока, который никогда не ошибается. Но в том году победил Алёхин.

Это исторический матч, в котором столкнулись не только два абсолютно противоположных типа игроков с разными стилями, но и два взгляда на шахматы. Капабланка утверждал, что «шахматы близки к ничейной смерти и что секрет беспроигрышной игры скоро станет достоянием многих». Алёхин же считал, что шахматы – это искусство, стоящее перед необозримыми возможностями развития.

Победа Алёхина была исторической. Это была победа искусства над рутиной. Что же повлияло на исход?

Капабланка со свойственной ему аккуратностью и однообразием первые 10 партий играл с тенденцией к «ничьей», без острых атак, и это изматывало напористого Алёхина. 11-я партия была переломной для игроков: самой бурной, сложной и напряженной. Финальная ее часть протекала в борьбе тяжелых фигур при наличии у обеих сторон проходных пешек.

А в 21-й партии разразилась катастрофа: Капабланка был наказан за попытку осложнить борьбу и избежать размена ферзей.

Медленный и дипломатичный чемпион не смог удержать этот титул.

Директор департамента по стратегическим коммуникациям – Алексей. Спокойный и сдержанный. Не любит острых ситуаций и конфликтов. Понимающий, внимательный. Ему пришлась не по душе Наташа, одна из членов проектной группы, которая отвечает за региональные продажи, – напористая девушка, которая всем раздает советы, дискутирует с коллегами. Алексей в силу своего миролюбивого характера избегает общения с Наташей. Но ей необходимо решать вопросы, которые (по её мнению) требуют незамедлительных действий, и она сеет в команде панику.

Алексей устал от ее напористости и агрессии. От одной мысли, что завтра на совещании будет Наташа, ему становится не по себе. Так постепенно она отнимает у него лидерство в команде. Это вносит раздор, речи об инновационных совещаниях быть не может. Команда раскололась: кто-то встал на сторону Наташи, кто-то поддерживает Алексея. Творческого обмена идеями нет. Страх совершить ошибку высок, ведь каждая группировка теперь хочет доказать противоположной свою правоту и лидерство. Сроки горят, команда «запаковывает» презентации тем материалом, что есть, проявляя исключительно формальный подход к делу.

На нашей встрече Алексей пытается понять, почему команда демотивирована, почему они не создают ничего нового, ведь он собрал настоящих профессионалов.

Верно, они профессионалы, но для инноваций этого недостаточно. Очень важно разнообразие взглядов, а командой с «разнонаправленными» членами сложно управлять.

Ошибка

Какую ошибку совершил Алексей как руководитель? Очевидно, в команде «встретились» два противоположных темперамента: дипломат и драйвер. Агрессивный стиль второго «измотал» дипломата. Партия по управлению командой проиграна. Как поступить в такой ситуации?

Вывод

Члены команды могут и должны иметь возможность взять на себя руководящую роль в те моменты, когда они обладают соответствующим опытом, необходимым для принятия решений в конкретной ситуации, и назначены лидером. Агрессивность и динамика темперамента Наташи на определенном этапе развития инновационного проекта была полезна. Понимая особенности своего темперамента, Алексей не должен был закрываться, ему следовало выйти на откровенный разговор и еще раз напомнить «правила игры» и роли каждого.

Сохранять лидерство – значит, в первую очередь, отлично понимать свои сильные и слабые стороны. Только тогда вы сможете понимать особенности поведения других людей, а это, в свою очередь, поможет выстроить продуктивное взаимодействие.

Тип игрока «Инженер»

«Шахматы учат нас правильно оценивать свои силы, анализировать, логически мыслить, не говоря уже о том, что шахматы развивают память».

А. Карпов

Так можно назвать шахматистов, которые в течение многих лет предпочитают стабильность прорыву. Их игра основательна и методична. Уйти в сторону и попробовать новый прием для них не всегда удачная идея. Любой ход всегда очень продуман. «Инженеры» тщательно готовятся к партии, анализируют историю игр соперника, ищут его слабые места.

К этому типу игроков относят Ласкера, Смыслова, Эйве, Спасского, Карпова, Крамника, Ананда, Карлсена.

Например, стиль игры Э. Ласкера можно описать как тактическое превосходство над соперниками и стремление к ясности и порядку на доске.

«Инженеры терпеть не могут сложные, комбинационно насыщенные позиции, хотя в случае необходимости комбинируют неплохо. Исчерпав возможности раздавить вашу позицию, они нехотя соглашаются на “ничью” и после партии долго доказывают, что “у них было лучше”» ^[41].

Как проявляется такой темперамент в поведении лидера команды?

Плюсы:

• интересуются в первую очередь фактами и детально обсуждают идеи;

• желают разглядеть логику или структуру идеи и стараются убедиться, что всё идеально продумано;

• концентрируют внимание на достигнутых результатах и их анализе.

При принятии решений и столкновении с проблемами они склонны:

• выполнять высококачественную и аккуратную работу;

• разрабатывать процедуры и методы, обеспечивающие использование и документирование лучших процессов;

• работать, основываясь на точных фактах и логике;

• обеспечивать адекватную подготовку и быть внимательным к деталям;

• находить лучшие способы выполнения работы.

Превосходно чувствуют себя и достигают отличных результатов, когда:

• поддерживают упорядоченную, предсказуемую рабочую среду;

• принимают решения в ситуациях, отличающихся множеством деталей и требующих организованности;

• действуют в ситуациях со значительным риском;

• требуют от себя и от других совершенного результата;

• следуют «лучшим практикам», чтобы добиться необходимых результатов;

• участвуют в сборе и анализе данных, используя ясное и логическое мышление.

Минусы:

• становятся перфекционистами в ситуациях, когда этого не требуется, будучи чрезмерно критичными к себе и другим;

• размышляют слишком долго, производя впечатление нерешительных и медлительных;

• слишком точные и педантичные.

Тип игрока «Творец»

«Шахматы не для слабых духом. Они требуют всего человека полностью. И он не должен рабски следовать всему, что было открыто до него, а стремиться самостоятельно осваивать глубины этой игры».

В. Стейниц

К этому типу игроков относят Стейница, Нимцовича, Рети, Чебаненко.

Вот как, к примеру, можно описать стиль игры Вильгельма Стейница: в юности он смело играл гамбиты и побеждал при помощи лихих и блестящих атак. «Он не столько игрок, сколько философ», – так сказал о нем Э. Ласкер.

Как проявляется этот темперамент в поведении лидера команды?

Сильные стороны:

• очень разговорчивы и убедительны;

• дружелюбны и коммуникабельны, заражают своими идеями окружающих;

• легко заводят разговор с другими, даже если впервые их видят;

• тратят много времени на беседу с людьми и укрепляют отношения, перед тем как приступить к делу;

• не лояльны к тем, кто не одарен таким богатым воображением, как они;

• всегда подходят с энтузиазмом к своим идеям и идеям других людей.

При принятии решений и столкновении с проблемами они склонны:

• искать новые неординарные пути для выполнения работы;

• мотивировать сотрудников на активность и высокую результативность;

• генерировать креативные идеи;

• создавать глобальное видение у сотрудников;

• спонтанно и жизнерадостно подходить к решению любой ситуации.

Направляющие лидеры превосходно чувствуют себя и достигают отличных результатов в ситуациях, где необходимо:

• оперативно и энергично реагировать на изменение условий окружающей среды;

• принимать спонтанные решения и действовать интуитивно;

• рисковать ради применения новых, неординарных подходов и методов.

Слабые стороны:

• принимают спонтанные, интуитивные решения;

• не всегда доводят дело до конца. часто теряют концентрацию;

• невнимательно слушают других;

• пропускают или забывают важные факты;

• часто меняют свое мнение и подход к решению задачи, забывая предупредить об этом остальных;

• легко увлекают людей неосуществимой, сумасшедшей идеей.

Матч Стейниц – Ласкер на звание чемпиона мира проходил 15 марта 26 мая 1894 года в трех городах: Нью-Йорке, Филадельфии и Монреале. Вызов последовал со стороны Стейница.

Несмотря на то, что всего год назад его постигла личная катастрофа (скоропостижная смерть жены и 18-летней дочери), шахматист демонстрировал спортивную выдержку.

Двадцатишестилетний Ласкер играл просто, ясно, чисто («инженер»). Стейниц («творец»), словно желая запутать противника, предпринимал невероятно сложные, темные, вычурные маневры и барахтался в них, утопая, как неопытный пловец в бурных волнах.

Стейниц «спортивно» перенес поражение. Он провозгласил трехкратное «ура» в честь нового чемпиона мира, а затем более часа провел в опустевшем зале, склонившись над доской, и – можно предположить – тоскливо спрашивал себя: какой же была эта роковая ошибка, совершил ли он ее в какой-то партии или это был подход, повлиявший на весь матч?

Андрей – лидер проекта по разработке рекламных приложений компании «Олеся». Организованный, системный, последовательный. Андрей уверен в том, что именно таким и должен быть любой специалист своего дела. «Семь раз отмерь – один отрежь» – любимый девиз Андрея. А вот партнер по бизнесу – Елена – непоследовательная и несистемная. Она динамичная, творческая, и ее девиз «куй железо, пока горячо». Елена отвечает за важное направление в проекте – поиск ключевых партнеров. Андрей не очень возражает против того, что Елена не всегда доводит начатое до конца. Есть сотрудники – им и передают клиентов, которых Елена так удачно находит на рынке.

Есть одна сложность. Елена приводит клиентов, а вот «довести» их до продуктивного контракта сотрудники не в состоянии. У Андрея есть претензии к эффективности работы Елены: где же сделки? У Елены есть претензии к сотрудникам компании: почему не доводите дело до конца?

Андрей решил сам проверить, в чем проблема, и предложил Елене поучаствовать в переговорах совместно.

Всю встречу Андрей был пассивным слушателем, а после нее разгорелся конфликт. Мужчина обвинил Елену в том, что она дала слишком много обещаний клиенту, предложила необдуманные идеи и несуществующие условия. Со стороны «инженера», который играет всегда ясно, четко, понятно, это выглядело безумством. Со стороны Елены, «творца», который с легкостью генерирует идеи и также легко подхватывает другие, промедление смерти подобно: пока мы берем время на обдумывание идей – теряем потенциального клиента. К тому же его запрос, по мнению Елены, является импульсом для развития бизнеса.

Андрей требует соблюдать существующие в компании правила и учитывать реальные возможности компании, Елена отказывается от рутинных задач и бессмысленных переговоров. В итоге дело дошло до того, что Елена решила уйти.

Мы организовали встречу: я (бизнес-тренер), Елена и Андрей, чтобы выяснить, какие ошибки допускает каждый игрок из-за своего темперамента?

Ошибки:

Андрей – классический «инженер». Предпочитает однообразные понятные процедуры и правила – как в работе, так и в переговорах.

«Многие годы я ничего не делал для развития своей игры, напротив, я невольно препятствовал усовершенствованию своего стиля. Я не хотел поддерживать быстрый прогресс игры, ибо мне казалось, что он угрожал самой жизни шахмат. Я понял это в матче с Капабланкой, но, к сожалению, мне не удалось восполнить этот пробел^[43]», – именно так самокритично отозвался о своем проигрыше Капабланке Э. Ласкер, который, как вы помните, и сам определял свой стиль как «позиционную игру».

Андрей понимает, что подобное проявление темперамента вскоре «отбросит» компанию на обочину. Так как ее нормы, системы, методы устарели на рынке в данном сегменте. Андрей осознает, что Елена – как раз тот человек, который способен генерировать новые идеи для улучшения и развития бизнеса, ведь фирма должна чувствовать потребности клиента и реагировать на них.

В свою очередь Елена понимает свои сильные стороны «комбинационной» игры – на ходу придумывать что-то новое и подхватывать идеи других. Но все креативные мысли должны подвергаться системному анализу, проверке на «живучесть» и монетизацию. А системный анализ – не самая сильная сторона Елены.

Мы решили, что во время переговоров она будет обсуждать всевозможные идеи с заказчиками. Но никаких обещаний им давать не станет. Затем будет проводиться совещание, где каждый член инновационной команды сможет высказать свою аргументированную критическую точку зрения относительно запроса клиента и возможностей компании. После чего «инженеры» со свойственной им природной способностью структурируют информацию в упорядоченную систему разнообразных точек зрения. В итоге лидер примет решение.

Вывод:

Продуктивный союз «инженера» и «творца» возможен при учете того, что оба они хорошо знают сильные и слабые стороны друг друга.

В инновационных командах важно учитывать не только профессиональные способности игроков, но и темперамент. И организовать работу в команде таким образом, чтобы специалисты не мешали, а органично дополняли друг друга. В данном конкретном случае «творец» генерирует идеи, «инженер» подвергает их тщательному критическому анализу.

«Морфи был поэтом шахмат,

Стейниц – бойцом,

Ласкер – философом,

Капабланка – чудо-механиком,

Алёхин – искателем шахматной правды».

С. Тартаковер

Глава 6
Развитие игры. Оценка позиций

«Я вообще считаю, что в шахматах всё держится на тактике. Если стратегия – это глыба мрамора, то тактика – это резец, которым действует мастер, создавая произведение шахматного искусства».

Т. Петросян

Шахматная игра – это комбинация определенных элементов. Каких же? В живой партии мы обычно стремимся как можно быстрее вывести фигуры в бой и атаковать противника. Поэтому шахматист постоянно проводит оценку трех элементов: силы, времени и пространства. И на основе ее результатов принимает решение о продвижении или корректировке своего плана игры.

Если мы проводим сравнение оценки позиций в шахматных партиях и в инновационных командах, следует сказать следующее: лидер делает ту же самую ревизию. Постоянно. Оценивая элементы командной работы, он принимает решения о движении по плану или о его корректировке.

• элементы шахматной игры – «сила», «пространство», «время» – их значение для удачной партии;

• как элементы шахматной игры помогают корректировать развитие или изменение плана действий в инновационной команде.

Элемент 1. Сила

Силы – это шахматные фигуры. Каждый раз, когда мы играем в шахматы, обязательно оцениваем, сколько фигур у нас и у соперника, какие они. Хочу отметить, что силу шахматной фигуры неверно будет рассматривать без привязки к остальным элементам: времени и пространству. Потому как она зависит от того, в каком положении на игровом поле находится фигура. К примеру, если у короля на поле слабое положение, это делает слабыми все оставшиеся фигуры. Также, например, если игрок ориентируется только на силу фигуры без привязки ко времени и пространству на поле, он легко может потерять позиционное преимущество. Даже когда у соперника меньшее количество фигур, он создает движение в пространстве, выигрывает время и атакует.

А как это реализовывается в командах? К нам приходят профессиональные специалисты. Если лидер не создает условия для активного движения на поле – фигуры стоят неподвижным грузом на месте. Делают позицию короля слабой и все более беззащитной. Поэтому повторюсь, важнейшая задача – сформировать правильную команду и создать атмосферу для свободного движения.

В данном блоке мы поговорим о дисбалансе сил, опираясь на информацию о разных темпераментах.

Безусловно, в ваших командах должны быть все фигуры, и важно, чтобы соблюдался баланс сил.

Творцы

Мне доводилось наблюдать, когда творческий руководитель, работая над стартапом, подбирает в команду креативных сотрудников.

Результатом является коллапс, возникающий из-за огромного количества идей, мнений, не доведенных до конца важных дел. На шахматной доске мы бы увидели, как фигуры двигаются по полю, перепрыгивая друг через друга.

Стартап уже в самом начале утопает в хаосе, потому что баланс сил специалистов, из-за большого числа «творцов», не соблюден.

Безусловно, творческие люди важны в инновационных проектах. Но исключительно креативные команды не способны создать необходимого контраста мнений.

Главврач оздоровительного комплекса – молодой и амбициозный Николай Степаненко. Мы познакомились с ним на конференции. Николай много рассказывал о планах оздоровительного центра, об инновационных подходах, о команде. В разговоре он затронул и несколько проблем, одной из которых является «Отделение лечебного массажа». Николай посетовал на то, что причину низких результатов деятельности этого отделения он пока не нашел. Вроде бы оборудование отличное, врачи все с высшей категорией, командная работа заметна – много идей, нет конфликтов.

Мы договорились, что я приеду в оздоровительный комплекс и познакомлюсь с врачами.

Знакомство с врачами состояло из нескольких этапов

1. Личное знакомство с группой.

2. Индивидуальная встреча с каждым.

3. Наблюдение за совместной работой.

4. Тестирование.

По результатам комплексной оценки выяснилось:

• выдвигается много идей;

• проводится много совещаний и обсуждений;

• есть много начатых, но не завершенных проектов (по изменению дизайна, по стандартизации работы с клиентами, по запуску нового оборудования, по новым учебным курсам, по озонированию территории и т. д.);

• наблюдается низкая посещаемость отделения массажа людьми пожилого возраста.

В итоге сомнения Николая подтвердились. Инвестиции в интересные идеи осуществляются, а эффекта – нет.

Результаты тестов показали, что в группе работают «творцы». Именно это и влияет на низкую эффективность работы отделения лечебного массажа. «Кони прыгают друг через друга» – это выражается в безумном количестве идей сотрудников, они как будто соревнуются, кто больше и круче придумает. Им даже удается убедить главврача в необходимости инвестиций. Слабая сторона таких специалистов – им трудно доводить до конца рутинную работу.

Ну, а почему же люди пожилого возраста плохо посещают массажный кабинет? Мы опросили гостей комплекса, и они пожаловались на то, что в отделении «шумно», ребята много разговаривают, рассказывают истории и пытаются веселить, а клиентам хочется тишины и расслабления.

Что мы предприняли в этой ситуации:

• провели тестирование всей команды;

• рассказали сотрудникам о сильных и слабых сторонах каждого типа темперамента;

• показали плюсы и минусы соотношений разных типов в команде;

• обучили необходимым навыкам совместной работы;

• усилили состав специалистами с противоположным темпераментом («инженерами»).

ИНЖЕНЕРЫ

Иногда бывает так, что руководитель проекта бесповоротно убежден в том, что в команде должны быть исключительно опытные и профессиональные сотрудники.

Тогда появляется проблема иного характера: опытные сотрудники зачастую не готовы отказаться от прошлого опыта, пытаются перенести его в новые условия. Все новое, нетрадиционное вызывает у них панику. В итоге: идей новых нет, команду «засасывает» рутина и однообразие. Снижается динамика поиска инноваций.

Опытные сотрудники, несомненно, большой плюс для инновационной команды. Так как, опираясь на опыт, мы можем в том числе создавать новое и идти в ногу со временем.

Сергей Картунков возглавляет компанию уже более 2-х лет. Низкая эффективность работы очевидна по всем показателям: вышестоящее руководство недовольно медлительностью и отсутствием инициативных решений, результаты недавнего ассессмента выявили низкий уровень взаимодействия и доверия в команде. А сам Сергей говорит мне на встрече следующее: «Каждый сам по себе профессионал. Я на всех совещаниях говорю ребятам: “Встречайтесь, обсуждайте непонятные вопросы, не замыкайтесь в себе!” Они только молча соглашаются – а действий нет. Задачи мы выполняем качественно, но проблема в том, что чаще всего не выдерживаем сроки».

Проведенное тестирование команды выявило следующее: 85 % сотрудников – это «инженеры». Безусловно, одними убеждениями изменить поведение человека невозможно. Именно поэтому слова Сергея Картункова не давали эффекта. Кстати, надо отметить, что и сам Сергей Картунков тоже «инженер».

То есть на игровом поле – одни ладьи. Они ходят только по вертикали или горизонтали. Так как изначально стоят по углам поля – вывод этих фигур в активную атаку происходит не в первую очередь.

Что мы предприняли в этой ситуации:

• провели тестирование всей управленческой команды;

• рассказали о сильных и слабых сторонах каждого типа темперамента;

• показали плюсы и минусы соотношений разных типов в команде;

• обучили команду необходимым навыкам совместной работы;

• усилили команду специалистами с противоположным темпераментом («творцами»).

ДРАЙВЕРЫ

Следующий перекос в силах инновационной команды – когда большую ее часть составляют активные, энергичные, способные к риску сотрудники. К чему обычно приводит подобный дисбаланс?

Команда вряд ли сможет стать инновационной по причине того, что излишнее количество активных и решительных игроков будет пытаться управлять друг другом, навязывать собственные точки зрения и нагнетать обстановку. Остальным будет не до идей, ведь им придется невольно наблюдать конфликты интересов – а это изматывает и снижает мотивацию.

Драйвер – весьма полезный игрок в инновационной команде. Он решительный, не боится пробовать новое. Но все хорошо в меру, и в данном случае эта поговорка очень кстати.

Алесь – известная личность, несмотря на свой юный возраст. Он играет в хоккейной команде и зарекомендовал себя как успешный игрок, подающий надежды. Алесь познакомился с хоккеем в 7 лет, на занятия его привел дедушка. И все школьные годы Алесь посещал хоккейные тренировки и соревнования с дедушкой.

На нашей встрече молодой человек сказал, что дедушка – это его главный мотиватор, он всегда находил нужные слова, когда Алесю не удавалось отлично провести игру. А сейчас Алесь стал хуже играть, пропала мотивация. Что случилось?

За пиар хоккеиста не так давно взялись более серьезные люди. Теперь они управляли тренировками, графиком интервью и публичных мероприятий и отвечали за имидж. PR-директор Костусь – жесткий и амбициозный, главный менеджер Никола – отец хоккеиста – такой же твердый и целеустремленный человек.

В некоторых вопросах у Костуся и Николы есть большие разногласия. Они выясняют отношения резко, напряженно. Зачастую делают грубые и резкие замечания Алесю. Каждый раз, когда необходимо определиться с главной линией поведения, идут долгие и напряженные дебаты, договориться им сложно, каждый отстаивает свою точку зрения и не считает необходимым прислушаться к противоположной. Эта нервотрепка стала отрицательно сказываться на игре чуткого «дипломата» Алеся. После нашей первой консультации я подумала, что в команду нужно вернуть дедушку.

В бизнесе зачастую такое происходит, когда в команде много «драйверов». Яркие споры и разногласия плохо влияют на атмосферу и эффективность работы. При этом «дипломаты» «уходят» в себя и переживают, ведь они не любят конфликты.

Как мы исправили ситуацию

• Во-первых, определили темперамент каждого участника проекта и их сильные и слабые стороны.

• Четко обозначили общую цель.

• В рамках этой цели разделили задачи, за которые отвечают главный менеджер и PR-менеджер.

• Договорились о правилах принятия решений и обратной связи.

• Обучились давать обратную связь друг другу в корректной форме

• Пригласили «дипломата» в качестве ключевого ментора для Алеся.

ДИПЛОМАТЫ

«Короли ничьей» будут проявлять нерешительность во всем, что связано с чувствами других. В итоге каждый из них, не желая обидеть мнением своего коллегу, согласится с чужим мнением или промолчит.

Казалось бы, их присутствие создает комфортную атмосферу и с ними приятно сотрудничать, однако инновационного развития вы с переизбытком «слонов» не получите. Это вас окончательно запутает: как же так – атмосфера доброжелательная, а проекты не развиваются?

Вспомните одно из правил инновационной команды – разногласия как стиль жизни.

Чуткие и внимательные, осторожные и комфортные «дипломаты» – это душа команды. Они не переносят разногласия и конфликты, мастерски умеют их разрешать. Но главный принцип «дипломатов» иной: лучше вовсе не создавать конфликтных ситуаций. Посему за видимым ощущением комфорта и спокойствием чаще всего может скрываться приспособление, гнев и протест, которые мешают и самому дипломату, и, вдолгую, всей команде.

Алина – директор IT-департамента крупной телекоммуникационной компании. Мы планировали обучение сотрудников, описывали проблемные области.

Во время интервью с Алиной выяснилось, что сотрудники не умеют принимать решения. На мою просьбу привести несколько примеров она сказала: «Даешь задание – и начинается: звонки и вопросы. Даже если решение принято, все равно люди идут с вопросами “А правильно? Точно так можно?”. Ни одного шага не могут сделать без меня».

Мы убедились в том, что пробелов на других этапах (постановка задачи, обучение, контроль) нет.

Осталось протестировать команду и выяснить, что происходит с соотношением фигур.

Оказалось, 99 % состава – «дипломаты». По понятной причине с принятием решений в такой команде будет пробуксовка. Тренинг не поможет. Даже если мы обучим сотрудников технологиям и алгоритмам принятия решений, то это будет полезно лишь тогда, когда у них будет возможность подумать и перестраховаться. В кризисных ситуациях, в условиях цейтнота – это не сработает.

Как мы исправили ситуацию?

Внедрили в команду «драйвера». Теперь в сложных и критических ситуациях именно он принимает окончательные решения, основываясь на вариантах, предоставленных членами команды.

Элемент 2. Пространство

Что такое пространство в шахматной игре? Это игровое поле, ограниченное квадратом, разделенным на 64 одинаковые клетки.

Однако в зависимости от того, на какой клетке в пространстве поля находится фигура, она может быть более или менее сильной или совсем «плохой».

Если говорить о преимуществе в пространстве, цель игры – лишить противника возможности поставить ту или иную фигуру в выгодную позицию. Чтобы не утратить преимущество в пространстве, требуется сохранять фигуры на занятых ими передовых и важных постах, подкреплять их нахождение там.

Мы с вами уже проанализировали в предыдущих главах значение каждой фигуры и ее силу.

Надо отметить, что сила фигуры зависит от того, на какой клетке игрового поля она находится. Закономерно: чем больше ограничены возможности для маневра, тем меньше сила фигуры. Чем ближе фигуры расположены к центру доски, тем они сильнее.

Фигуры, которые ходят только по диагоналям, слабее фигур, владеющих горизонталями и вертикалями:

Фигуры реализуют свою силу через движение и заполнение наиболее ценного пространства: прежде всего, это центр для атаки, далее – вертикаль; далее диагональ и клетки по краям поля.

Шахматист в процессе игры защищает свои фигуры в соответствии с их ценностью.

Ценность фигур непостоянна, она меняется в процессе игры. Более ценная фигура должна находиться в большей безопасности. Менее ценные фигуры выдвигаются вперед, обеспечивая защиту или атаку. Если фигура на поле малоактивна, ее по возможности нужно активизировать. Совместно с другими фигурами она должна участвовать в решении поставленных задач и реализации новых планов. Более ценным фигурам отводятся более важные задания.

Лидер должен понимать, что сила членов команды проявляется только при движении к центру. Помните принцип инновационной команды: «все имеют равную возможность быть услышанными». Ясное понимание этого принципа поможет правильно относиться к фигурам, не преувеличивая роли одних и не преуменьшая – других.

ВЗАИМОЗАВИСИМОЕ ЛИДЕРСТВО

Именно здесь надо ввести понятие «взаимозависимое лидерство».

Аналогично тому, как шахматист анализирует элементы шахматной игры: силы и пространство, так и лидер инновационной команды, оценивая задачи, этапы развития проекта, перемещает – передает лидерство – члену команды, который в данной конкретной ситуации и в данной конкретной задаче наиболее профессионален.

Теперь все остальные участники проекта подобно развитию шахматной партии – устремляются на поддержку «сильной» фигуры.

Через какое-то время может произойти изменение расстановки сил в команде. И тогда, в зависимости от изменившейся ситуации, задачи или этапа лидерство вновь может перейти к другой, теперь ставшей более сильной фигуре.

«Выбор хода – это сопоставление ресурса и цели. Надо у каждой фигуры спросить, что полезное она может сделать сама, какую помощь просит у других фигур и чем сама можетпомочь», – Давид Бронштейн в книге «Самоучитель шахматной игры». Кажется, про взаимозаменяемое лидерство в инновационной команде точнее не скажешь.

Анализируйте:

• силу;

• пространство;

• пользу каждого отдельного члена команды на данном этапе;

• передавайте лидерство и фокусируйте усилия команды вокруг назначенного лидера.

Это поможет выиграть еще один элемент – время (следующая глава).

«ПЛОХОЙ СЛОН»

«Конь на краю доски – позор!»

З. Тарраш^[44]

Опираясь на два предыдущих элемента шахматной игры – силу и пространство, – необходимо учесть и тему «плохого слона».

«Плохой» слон – это фигура, которая во время игры закрыта своими или чужими пешками, поэтому её нельзя разменять на равнозначную фигуру соперника. «Хороший» же слон обычно контролирует сразу много полей на шахматной доске либо способен атаковать уязвимости противника.

Всем шахматистам известно правило, работающее в большинстве случаев: нельзя располагать свои пешки на полях того же цвета, что и ваш слон! Бывают, конечно, исключения, когда «плохие» слоны выполняют функцию защиты собственных пешек, принося тем самым большую пользу, но такие случаи редки.

Чем ближе фигура расположена к краю доски («плохое» пространство), тем менее она ценна.

Как может влиять на ход борьбы неудачная позиция всего лишь одной фигуры, показывает партия Капабланка – Боголюбов (Лондон, 1922):

«До сих пор все было в пользу черных. Однако один весьма важный фактор оказывается вдруг в пользу белых, именно положение черного слона “h7”. Этот слон не только совершенно отрезан от игры, но, что еще хуже, нет способа ввести его в игру. Поэтому белые маневрируют так, как если бы у них была лишняя фигура. Меняться было нельзя – тогда слону вообще не было бы выхода из мышеловки. Черные сдались»^[45].

Относительно «плохой фигуры» у шахматистов есть правило:

1. попытаться «развить» фигуру;

2. если попытка «развить» не дала эффекта – фигуру необходимо удались с поля (разменять на фигуру соперника).

Важно помнить, что одна «плохая фигура» может испортить всю партию.

Инна Давыдовна – заслуженный педагог страны. Руководит школой более 30 лет. «Раньше было легче, – рассказала мне Инна Давыдовна на встрече. – Все понятно, предсказуемо. Я немного теряюсь от нынешней скорости изменений и сейчас точно понимаю, что без профессионального консультанта по управлению командами не обойтись. Вот и обратилась к вам. У меня в школе все непросто: четыре завуча из “старой гвардии”. Работают по старинке, менять ничего не хотят. За конкурсы, гранты, инновационные программы отвечает Елизавета Семеновна. Она опытный, заслуженный методолог, но вот с инновациями у нас все плохо: и гранты мы никак не можем получить, и в конкурсах слабенько смотримся».

Я спросила у Инны Давыдовны: «А может быть, Елизавету Семеновну поменять на другого завуча? Вы об этом не задумывались?»

«Думала и столкнулась с дилеммой, – ответила Инна Давыдова. – У нынешнего завуча все основательно выстроено, ни разу за всю историю школы проверка не выявила ни одного нарушения, все четко и гладко. Елизавета Семеновна – уважаемый сотрудник, ее знают в городском отделе народного образования, у нее учились когда-то родители многих сегодняшних учеников. С другой стороны – никаких инноваций».

Ключевой вопрос:

Прежде всего необходимо разобраться, что стоит во главе стратегии школы? Если дисциплина – Елизавета Семеновна, вроде как на своем месте. Но если в центре усилий – инновации, то Елизавета Семеновна – «плохой слон».

Вот несколько рекомендаций чемпиона мира по шахматам Х. Р. Капабланки, позволяющих рационально обдумывать ходы «за доской».

1. «Основной принцип середины игры – координирование действий фигур, и как раз в этом большинство шахматистов проявляет слабость. Многие пытаются атаковать, когда их фигуры разбросаны по всей доске без всякого согласования их действий, а в конце концов с удивлением ищут, в чем была их ошибка».

Обратите внимание на согласованность фигур. Фигуры и пешки должны дополнять друг друга в операциях на доске. Вы должны координировать действия ваших фигур на доске, это основной принцип всей игры.

2. «В эндшпиле необходимо играть точно и не теряя темпов: каждый ход, выигрывающий или сберегающий время, должен быть учтен немедленно».

Выбор наиболее экономичного решения. Это относится к экономии сил как при защите, так и при нападении.

3. «Большинство шахматистов не любят проигрывать и считают проигрыш чем-то позорным. Те, кто хочет совершенствоваться, должны смотреть на свои проигрыши как на уроки и учиться по ним, чего избегать в будущем. Вы должны также быть решительными в ваших суждениях. Если вы думаете, что ваш ход хорош, – делайте его!»

Решительность работает только тогда, когда вы не боитесь ошибок. И понимаете, что только благодаря ошибкам мы можем развивать свой профессионализм.

В нашем случае:

1. Фигуры в команде действуют разрозненно, не дополняя друг друга. Их действия по достижению цели (инновационные программы и решения) не скоординированы.

2. Наиболее экономичным решением будет замена ключевой фигуры (ее надо попытаться развить, но, если это невозможно, – «разменять» и убрать с поля).

3. Действовать.

Элемент 3. Время

«Победа достается тому, кто сделал ошибку предпоследним».

С. Тартаковер

Время делит партию на начало, середину и конец. Начало партии – этап мобилизации сил. Его задача – максимальное владение центром шахматного поля, господство в середине. Кто не успел закончить мобилизацию фигур в центре, тот ослабил свои позиции. Конец игры – это реализация того, что было приобретено в ее середине, и именно здесь время становится особенно важным, так как при равенстве фигур выигрыш зависит от скорости, с которой пешки могут превращаться в ферзей.

Единица времени в шахматах – это ход.

Если игрок на достижение какой-либо цели тратит два хода вместо одного, эффективность каждого хода уменьшается вдвое. Также важно понимать, что чем свободнее фигуры на шахматном поле, тем больше у них выбор ходов, тем они сильнее.

Давайте рассмотрим на примере, как элемент времени работает в инновационных командах.

На неделе моды, где мне посчастливилось выступить в качестве спикера, я познакомилась с огромным количеством талантливых дизайнеров. Действительно коллекции, представленные ими на показе, были восхитительны и заслужили высокие оценки экспертов известных европейских домов моды.

После модных показов на мастер-классах дизайнеры задавали много вопросов о том, как развивать собственный бизнес. С удивлением они узнали, что бизнес дизайнерской одежды на 90 % состоит из управленческих функций. И лишь оставшиеся 10 % – ваши профессиональные компетенции дизайнера.

Вот очередное тому подтверждение. Профессиональный дизайнер Диана Гульдарова организовала собственный бизнес, собрала команду, на основе инновационных подходов создававшую действительно творческие коллекции. Команда профессионалов, каждый – мастер в своем деле. Казалось бы, препятствий нет. Однако Диана поделилась проблемой: коллекции плохо продаются. К цене вопросов нет, она вполне доступна по сравнению с конкурентами. Так в чем же причина?

Мы проанализировали работу команды с точки зрения «элементов игры»:

1. Сила. Сотрудники соответствуют позициям, каждый профессионал на своем месте.

2. Пространство. Диана позволяет каждому свободно двигаться в рамках команды.

3. А вот элемент времени провалился.

Завершилась неделя моды. Потенциальный клиент находится на пике покупательской способности. Надо успеть использовать выигрышное соотношение пространства и силы! Но нет: команда возвращается в офис и обдумывает, как позиционировать коллекцию, какую рекламу запустить и как продавать.

Всё. Время упущено!

Этот ход необходимо было сделать ДО начала показа, продумать свои действия, предвидя покупательский спрос.

Получилось, что Диана сделала несвоевременный, запоздалый ход и команда профессиональных дизайнеров потеряла силу из-за фактора времени. Потенциальный покупатель успел остыть, вернулся домой, его эмоциональный настрой угас, затянули бытовые дела – и до магазина он не доехал.

А для тех клиентов, которые не видели коллекции на неделе моды, нужен отдельный план привлечения и продаж.

Мы подумали, что можно сделать иначе в следующий раз в подобной ситуации.

Подготовить план действий:

• работа с клиентами на неделе моды;

• работа с клиентами после завершения недели моды.

Это необходимо для того, чтобы команда не тратила время на «повторные ходы» – вызвать эмоциональную реакцию клиента на коллекцию и немедленное желание приобрести продукт.

Выводы:

Хорошая игра – это постоянная оценка ситуации «здесь и сейчас».

Критерии для мониторинга:

• сила, ваши сотрудники: соотношение сил и соответствие;

• пространство: фигуры должны находиться в движении и стремиться к центру поля. Анализируйте, действуют ли ваши сотрудники, нет ли среди них «плохих» фигур;

• если вы обнаружили «плохого слона» – неподвижного сотрудника, сделайте все возможное, чтобы развить его, если это не удается – избавьтесь. Неразвивающийся сотрудник способен испортить весь проект.

Ценность фигур относительна. Ценность членов команды – тоже. В зависимости от задачи, ситуации и/или этапа развития проекта, анализируйте силу каждого участника и передавайте сильным специалистам лидерство на время решения задачи. Взаимозависимое лидерство.

Если вы сделали дважды одно и то же действие – вы потеряли время.

Глава 7
Этапы развития игры. Этапы развития команды

«Итак, в начале партии не приходится думать ни о мате, ни о быстром получении крупного материального перевеса. Системный подход заключается в том, что к цели надо идти этапами, а поскольку система конфликтная, то все время надо считаться с замыслами партнера и его противодействием»

Д. Бронштейн («Самоучитель шахматной игры»)

В шахматной партии существует три этапа: дебют, миттельшпиль, эндшпиль. Стадии тесно связаны друг с другом (дебют с миттельшпилем, а миттельшпиль с эндшпилем). Соблюдение основных стратегических целей на каждом этапе партии способно помочь в построении правильной игры и повышает шансы на победу.

Понимание этапов игры позволит нам разобраться с этапами развития инновационной команды.

Этапы развития команды

Обратимся к истории. В 1965 году Б. Такман^[46] опубликовал модель группового развития, описывающую, как команды формируются и развиваются на критических этапах для достижения своего наивысшего потенциала. Первоначально Такман описал четыре этапа, позже добавил пятый (Tuckman and Jensen, 1977).

• Формирование: период создания команды.

• Сопротивление: процесс, провоцирующий разногласия.

• Нормализация: члены команды начинают эффективно работать вместе, появляются взаимное доверие и новые идеи для улучшения и оптимизации.

• Отдача: команда плавно работает вместе по понятным и устоявшимся схемам.

• Перерыв или трансформация: два варианта, которые могут произойти, когда команда завершает работу.

В данной главе мы рассмотрим, как развиваются ваши команды в бизнесе, и осветим:

• закономерности развития команд;

• этапы шахматной игры и этапы развития команд: что общего;

• типичные ошибки лидеров на разных этапах;

• методы влияния на команду на разных этапах.

НАЧАЛО ИГРЫ. ДЕБЮТ

В первых десяти ходах в шахматы

170 000000000000000000000000

вариантов игры.

Мне часто доводилось играть в шахматы с соперниками, обладавшими лишь базовыми навыками в этой области. Для игры непрофессионала типично делать первые ходы «на авось». Во время игры я спрашиваю у своего противника, может ли он объяснить, почему сделал именно такой ход? Ответ стандартный: «Надо же начинать как-то ходить, перемещать фигуры. Пешек не жаль. Вот их и двигаю». Это объяснимо: ну, попробуй, разберись, каким образом выводить в бой фигуры, которые не связаны между собой, мешают друг другу и их слишком много. Лишь после нескольких ходов сложности в игре возникают сами собой, и наступает время проявить свой «профессионализм».

Надо отметить, что в течение многих столетий даже профессиональные шахматисты играли именно так, «на авось».

И лишь однажды какой-то неизвестный нам гений обратил внимание на различие в началах партий и прямую зависимость успеха игры от дебюта.

В XV веке уже появились названия дебютов: «гамбит», «джоко пьяно» и т. д. (их более 80!) Опытный гроссмейстер знает, что от того, насколько успешно ты разыграл дебют, зависит, каким будет эндшпиль. Дебют – это примерно 5–6 ходов с одной стороны игрока. Итого 10–12 ходов на двоих.

Шахматная партия развивается в голове у опытного игрока в обратном направлении: вначале формируется стратегия, а от нее – шаг за шагом промежуточные ходы. Важно понимать, что с самого начала игрок ставит цели, которых хочет добиться в середине игры.

Чтобы наилучшим образом разыграть дебют, необходимо знать все свойства и представлять характер середины игры, так как дебют – это подготовка к середине.

Стадия дебюта завершается вместе с завершением развития фигур: они готовы к бою, к нападению, к взаимной поддержке.

Главные принципы дебютов:

• как можно быстрее развить фигуры;

• обязательно контролировать центр;

• обеспечить безопасность королю;

• всячески противодействовать противнику;

• связать свой план игры с миттельшпилем и эндшпилем;

• рокировка.

РОКИРОВКА

«Рокировка – это первый шаг к регулярной жизни».

С. Тартаковер

В начале шахматной партии обычно происходит битва за центр доски, поэтому рекомендуется переместить короля в безопасное место ближе к углу, а ладью поставить на середину доски, где она сможет принять участие в битве. Рокировка позволяет сделать это всего в один ход.

Мы уже знаем, что задача дебюта – активизировать фигуры, занять центр поля и обеспечить безопасность короля.

Рокировка позволяет переместить короля в безопасное место.

«Из старинных шахматных книг известно, что итальянские шахматисты в ХVI веке предложили новшество – рокировку короля в сторону своей ладьи».

В шахматной игре есть несколько правил, запрещающих рокировку:

• король под шахом;

• король пересекает поле, находящееся под атакой;

• после рокировки король оказывается на атакуемом поле;

• король делал ход;

• между королем и ладьей есть фигура.

Важно помнить: главная задача рокировки – обезопасить короля, увести его из центра. Это открывает больше возможностей для движения других фигур.

Глеб Портнов – директор департамента, стратегическая задача которого – развитие новых продуктов. Глеб был принят в компанию на должность директора под конкретную задачу: отдел формировался «с нуля».

Глеб разработал оргструктуру департамента, описал функции и задачи сотрудников, провел огромное количество собеседований.

Наконец штат для старта был укомплектован. Именно этого Глеб и ждал.

Теперь при любой возможности он рассказывает о том, какие амбициозные планы у подразделения, как оптимистично настроена команда и с каким энтузиазмом относится к работе.

Стало заметно, что Глеб большую часть времени проводит на публичных совещаниях, выступлениях, презентациях. А остальные члены команды? «Фигуры» пока стоят на местах. Ну да, они выполняют какую-то работу, но, так как ими особо не занимаются, страх совершить неверное действие парализует активность.

Через какое-то время, когда настала пора продемонстрировать первые результаты, Глеб понял, что ему особо нечего предъявить, кроме пустых обещаний, красивых слов и презентаций.

Вскоре имидж боевого, уверенного в себе руководителя стал исчезать, как влажное пятно под солнечными лучами.

Конечно же, Глеб, защищаясь, традиционно сбросил ответственность на подчиненных: мол, я тут кручусь, а они ничего не делают.

Мало того, еще и припугнул: не будете ничего делать – вообще уволю.

И тут работа полностью встала.

Глеба вызвало руководство, и после долгой и неприятной беседы ему дали еще какое-то время на исправление ситуации.

В этот момент мы с ним и встретились. Расставили фигуры, начали играть, и я показала Глебу на шахматной доске, как выглядит его работа: он (король) вышел в центр поля! И таким образом полностью парализовал движение всех фигур – они не знают, как защищать короля, ведь он подвижен. Они не нападают на соперника – ведь в центре стоит король и мешает им.

Что делать?

Задача короля на этапе дебюта – предоставить максимальную возможность развиться фигурам. Рокировка – переход от центра к боковым полям – позволяет фигурам двигаться более уверенно.

Задача Глеба – активизировать сотрудников: распределять функции, ставить задачи, включать в активность.

Отдайте поле подчиненным, у вас еще будет возможность выйти в центр.

Важно!

На этапе дебюта лидер активизирует сотрудников, вкладывается в их движение. Центр поля будет за лидером на другом этапе.

Этап формирования в команде. В шахматной игре это дебют

Команда

Шахматный дебют – это подготовка к середине игры. Если ее не продумать, то и подготовиться к ней будет невозможно.

Управление инновационной командой включает четкое движение по этапам. Этап формирования команды критически важен для вашей конечной цели.

Здесь необходимо понимать, что сформированная под задачу команда – это пока просто группа людей, между которыми пока нет доверия, но есть страх совершить ошибку, оказаться непонятым.

Сотрудники демонстрируют формальную вежливость, они осторожны в общении и предпочитают не делать лишних «движений». Как вырастить из этих, пока ничем не связанных между собой людей команду, основанную на доверии?

Как и в шахматной игре – выводите фигуры в центр, делайте их активными и помните, что сила фигуры в ее движении. Не теряйте пешек, формируйте из них оборону, вместе они должны выполнять защитную функцию.

Руководитель часто проходит этот важный этап с ошибками, играет, как профан, совершая хаотичные ходы, теряет силы, время, пространство. Исправить промахи очень сложно, а порой и невозможно.

Что такое «дебют» в инновационной команде?

Марина – владелица швейной мастерской. Пока мастерская только развивается. Первые полгода Марина отлично справлялась с заказами: и качество работы, и отношение к клиентам были превосходными. Но через полгода Марина стала «зашиваться» в заказах и наняла на работу нового сотрудника, Виктора.

Виктор – отличный портной. Марина обрадовалась, что ее мастерская начнет работать быстрее и обслуживать больше заказов.

Марина была уверена, что в целом круг задач Виктору понятен: прием заказов, пошив одежды. Однако спустя пару месяцев стало очевидно, что новый закройщик запаздывает со сроками сдачи заказов, плюс появились нарекания от клиентов по поводу не совсем тактичного поведения Виктора. Производительность низкая, Виктор не оправдывает назначенную ему зарплату – Марина, конечно же, возмущалась.

Но вежливость не позволила ей вовремя сделать замечание Виктору. Мол, ничего, наработает опыт – исправится, а пока она исправляла «огрехи» Виктора сама. Но время шло, а с заказами и лояльностью клиентов становилось все хуже. Еще через пару месяцев Марина решилась на откровенный разговор с Виктором, упомянув невыполнение плана и претензии клиентов по поводу его манер общения. Теперь уже Виктор возмутился: «Какой план? Какое отсутствие вежливости»? Он опытный портной и прекрасно знает, как и что надо делать с клиентами. Оказалось, что его представление о современных трендах диаметрально расходится с представлением Марины. У нее, дескать, устаревший подход к моде. В итоге недопонимание в ключевых вопросах привело к увольнению Виктора. Марине пришлось вновь тратить силы, время и деньги на поиск портного. А вместо этого ей стоило бы задуматься: не повторит ли она управленческие ошибки вновь?

Видимо, надо разобраться.

Марина играла как новичок: бессмысленно передвигала пешку, которая при столкновении с опасностью покинула поле.

Новый игрок в вашей команде – это снова и снова ваш управленческий дебют. Важно четко понимать, как будет развиваться ваш бизнес с участием данной фигуры (сотрудника). Если вам не ясна конечная точка и стратегия вашего проекта, то дебют с новым сотрудником окажется проигрышным.

Вы проходите 10–12 ключевых ходов дебюта успешно, если:

• у вас есть четкие правила игры для всех;

• участники ясно понимают круг своих функций и задачи каждого члена команды;

• каждый знает свои компетенции в рамках задач;

• команда видит главную цель и стратегию вашего бизнеса;

• каждый член команды понимает свою роль в общей миссии проекта.

Вы допустили ошибки в первых ходах, если замечаете, что:

• некоторые задачи вы выполняете сами вместо подчиненных, потому что они не умеют или не знают, как это сделать;

• вы на ходу меняете правила, функционал, людей;

• сотрудники не знают своих задач;

• члены команды не видят конечную цель.

На данном этапе необходимо:

• создать понятные всем правила игры и процессы;

• донести до всех членов команды цель и стратегию вашего бизнеса;

• предоставить необходимую для выполнения задач информацию;

• обучить сотрудников необходимым навыкам;

• каждому участнику требуется понимание своей роли и обязанностей;

• все члены команды должны уяснить, какой вклад они вносят в достижение общей цели.

Используйте различные варианты фиксации ваших взаимоотношений с членами команды. Важно, чтобы эти соглашения о сотрудничестве были, т. к. они повышают доверие и формируют психологическую безопасность.

Введите в практику «приветственные письма» как от лица руководителя, который в письме сообщает членам команды о своих ожиданиях, так и совместные от лица членов команды, в которых они могут сообщить о своих ожиданиях к лидерам.

Вот пример приветственного письма:

«Уважаемый коллега!

Я, лидер команды «ИскраМ», Екатерина Романова, рада приветствовать тебя этим письмом.

С этого дня – ты часть нашей команды, часть семьи, которую объединяет общее дело: делать наших клиентов здоровыми, а значит, счастливыми.

Мы можем делать счастливыми других только тогда, когда сами искренне ощущаем это.

Поэтому первое, что я, как лидер, хочу видеть в нашей с тобой совместной деятельности – твою увлеченность тем делом, которым ты занимаешься.

Твое дело в нашей команде – это не только профессиональная помощь пациенту и качественное решение его проблем.

Твой коллега по работе, его обращения к тебе с помощью или просьбой – это теперь тоже твое дело.

Что может сделать нашу клинику лучше и приятнее для пациентов – новые идеи и предложения – теперь это тоже твое дело.

Вовремя замеченные неполадки в работе любого члена нашей команды – теперь это тоже твое дело.

Не бойся действовать. Лучше ошибайся.

Вовремя исправленная ошибка будет для команды более ценна, чем бездействие.

Не стремись быть лучше других, стремись быть лучше себя вчерашнего.

Желаю тебе успехов!»

Что такое «командный контракт»? Это свод определенных правил, которым будут следовать члены команды в процессе совместной деятельности. В контракте важно учесть всё, что касается как ежедневных задач, так и кризисных и непредвиденных ситуаций.

Например, можно включить в командный контракт (и даже рекомендую) обязательную обратную связь не только от руководителя к подчиненному, но и каждого члена команды – друг другу, независимо от уровня подчинения. Это может выглядеть так:

В случае, если ты столкнулся с ошибкой коллеги или он не выполнил ваши договоренности, а также если коллега по проекту нарушает правила командного контракта, ты должен быть открыт и сказать об этом коллеге.

Если коллега по команде подошел к тебе с обратной связью, выслушай его, прими к сведению, обсуди дальнейший план действий и исправь ошибку.

Если ты получил обратную связь и не провел работу над ошибками и повторил снова одну и ту же проблему – лидер команды вправе отстранить тебя от работы в проекте.

Длительность совещаний – не более 15 минут.

На совещании рассматривается один вопрос.

К совещанию необходимо подготовиться:

• цель (только SMART);

• план.

Обсуждения посторонних тем на совещаниях недопустимы.

Повестка совещания должна быть разослана всем приглашенным участникам заранее, чтобы они могли с ней ознакомиться и подготовить необходимую информацию.

Какие еще могут быть включены темы:

• переговоры;

• критические ситуации (лучше их все прописать);

• цейтноты;

• конфликты в команде;

• конфликты с внешними клиентами;

• обучение;

• карьерный рост;

• увольнение;

• помощь и поддержка.

Вы можете добавить свои правила.

В любом случае, все документы о совместных договоренностях на этапе формирования необходимы, так как структурирование рабочих отношений поможет сотрудникам чувствовать себя эмоционально более защищенными.

Выводы

• Дебют или формирование команды – это детально продуманный этап, задача которого – подготовить фигуры к выполнению плана.

• До начала дебюта у лидера должно быть четкое понимание плана действий и общее видение процесса движения к цели.

• Стимулируйте активность. Чем быстрее вы инициируете активность сотрудников (фигур на поле), тем быстрее вы пройдете этап формирования команды и перейдете к следующему.

• Рокировка. Помните о своей безопасности.

Как Марина исправила ситуацию?

1. Определила главную цель своего бизнеса: «лучший сервис».

Теперь каждый сотрудник швейной мастерской понимает, что уметь хорошо шить – это отнюдь не все, что нужно уметь делать.

На самых ранних этапах адаптации сотрудника в компании Марина знакомит его с правилами взаимодействия с клиентами, проводит тренинги.

Это объединяет коллектив, работники швейной мастерской теперь общаются вежливо не только с клиентами, но и внутри команды.

2. Разработала правила и стандарты кросс-коммуникаций.

Вот некоторые из них:

Тема: разрешение конфликтов внутри команды.

В случае возникновения конфликтной ситуации с коллегой по работе необходимо:

• подготовить аргументированную претензию;

• назначить встречу;

• обсудить претензию и выработать план дальнейших действий;

• выполнить договоренности.

Если конфликтная ситуация требует третьей стороны (руководителя, специалиста):

• после проведения совместной встречи подготовить аргументированную проблему;

• выйти с проблемой к руководителю и/или к специалисту;

• обсудить проблему и выработать план действий;

• исполнить договоренности.

Правила и стандарты – это и есть ваши командные контракты.

3. Внедрила показатели эффективности работ.

Это помогает с пониманием, как двигаться вперед. Потому как показатель эффективности дает точку отсчета, где заканчивается или начинается развитие.

Отличный дебют помогает держать центр поля (в нашем случае – симпатии клиентов). Если цель и правила игры понятны, действовать легче, так как осведомленность снижает уровень страха, присущий человеку, когда он сталкивается с незнакомой ситуацией.

Важно понимать, что в зависимости от того, какими фигурами вы ходите (белыми или черными) – у вас больше или меньше шансов на победу.

Определенно, «белые начинают и выигрывают». В вашем бизнесе этот принцип тоже применим: многое зависит от того, кому принадлежит инициатива.

Если вы «играете белыми», в вашей нише на рынке пока немного конкурентов, стратегия компании может быть более динамичной, дебют – более агрессивным.

Если вы «играете черными» (конкуренты есть и их немало), то лучше предпочесть более сдержанную динамику дебюта.

Середина игры. Миттельшпиль

«Борьба для нас – это действо, и в этом смысле “живет” все то, что может развиваться и размножаться, например животное, растение, раса, нация, клетка, орган, язык, чувства, идея и еще тысячи разных других вещей».

Э. Ласкер

Миттельшпиль – это следующий за дебютом этап шахматный игры, в котором происходят основные действия. Самое главное в миттельшпиле – тактика.

Разбираясь с дебютами, мы увидели, что план игры на поле не возникает мгновенно. Он вырастает постепенно, начиная с первого хода, и лишь по мере развития партии приобретает окончательные формы.

Наивно полагать, что можно создать план, предусматривающий все возможности и варианты. «При богатстве шахматной игры ни один ум на это не способен. Важно наметить общее направление и сознать то главное противодействие, которое может оказать противник»^[47]. Миттельшпиль подразумевает огромное количество тактических маневров, вариантов развития событий и постоянного изменения ситуации на шахматной доске. Главная цель атак – поставить королю мат. Каждый игрок по возможности стремится к комбинациям, приводящим к прямой угрозе королю.

На данном этапе происходит размен фигур, захват контроля над центром доски и установка одной-двух линий нападения, которые в любой момент могут прийти в движение.

Приступая к прямой атаке на короля или замышляя комбинации, ведущие к такой атаке, игроки жертвуют свои фигуры.

Поэтому в самом начале важно наметить общее направление игры и стремиться к отдаленной цели, постоянно оценивая при этом положение (сила, пространство, время).

Есть интересное наблюдение, согласно которому следящий за партией со стороны лучше видит открывающиеся возможности, чем сам игрок. Это объяснимо. Наблюдающий за игрой человек не переживает из-за сделанных сильных или слабых ходов. По этой причине на аналогичном этапе развития команды принято привлекать внешних специалистов (консультантов, экспертов, коучей, бизнес-трекеров и бизнес-тренеров), чтобы наблюдатели-эксперты обеспечили объективную обратную связь по текущему положению дел и корректировкам действий.

Миттельшпиль. Важно:

• действовать по плану;

• постоянно оценивать положение: сила-пространство-время;

• исходя из этого корректировать план.

Миттельшпиль – этап сопротивления

Команда

Сплочение инновационной команды группы происходит по тем же правилам.

Фигуры вышли в центр поля – члены команды получили задания, ознакомились с правилами игры, бизнес-процедурами, политикой компании.

Рассмотрим:

• Что происходит на данном этапе развития вашего бизнеса?

• Какие ошибки часто допускают руководители?

• Какие методы и стили влияния эффективны на этой стадии?

Александр – опытный шкипер, призер многочисленных турниров, парусным спортом занимается с 8 лет. В общем, яхтой он смог бы управлять и один. Но тут его пригласили на парусную регату с участием не профессиональных яхтсменов, а любителей.

Дело новое, Александр решил попробовать себя в нем.

Экипаж яхты состоял из восьми человек. Увидев этих «моряков», Саша почесал затылок: заслуженный доктор, профессиональный кикбоксер, главврач больницы, известный мотивационный спикер, креативный фотограф с моделью-женой и супруга известного бизнесмена с двумя детьми-подростками.

Команда что надо.

Пока судно стояло в марине и экипажи готовились к первому тестовому выходу в море, Саша «дебютировал» отлично, сделав все, что необходимо на этапе дебюта:

1. четко донес до команды цель: победа в гонках;

2. определил правила и полномочия каждого;

3. обозначил задачи и роли всех участников;

4. обучил их бытовым и спортивным навыкам.

В первый день на лодке моряки проснулись вовремя, сделали зарядку, приготовили завтрак, выдраили яхту и подготовили ее к выходу в море.

К моменту отшвартовки все яхтсмены в необходимой экипировке заняли свои места по уставу. Саша был горд. Такая команда точно победит!

Однако после возвращения в марину уставшие члены экипажа наспех приготовили ужин и, не убрав должным образом лодку, отправились спать.

Утром половина экипажа не вышла на зарядку, а с завтраком вышло еще сложнее: каждый хотел, чтобы учли его предпочтения, а так как они были разными, общего командного стола не получилось.

К моменту выхода в море Саша обнаружил, что члены команды не экипированы так, как надо. Его нервы сдали. Он резко отчитал «моряков» за несоблюдение устава. Но и те не смолчали. Действительно, никто не обязан готовить, убирать, надевать защитную обувь во время движения лодки и снимать уличную обувь при входе на палубу (разуваться). За это нельзя лишить премии, уволить, понизить в должности. Нельзя даже выгнать, ведь экипаж находится в открытом море.

Саша ощутил растерянность, не имея ни одного рычага, которым можно было бы «надавить» на команду.

Вам знакомы такие ситуации?

В инновационных творческих командах подобный «бунт на корабле» – естественная закономерность. На первом этапе очень легко навсегда потерять надежду на доверие. Или, напротив, данная стадия может оказаться самым удачным моментом, чтобы начать это доверие выстраивать. Все зависит от того, как лидер относится к подобным проявлениям, насколько хорошо он понимает естественность происходящего и, следовательно, неизбежность такого поведения.

В шахматной игре этот этап, как вы помните, называется миттельшпиль – середина игры.

Если учебников по дебютам и эндшпилям огромное количество, то середина игры – малоструктурированная область шахматной теории. Как описать миллиарды вариантов? Ведь зачастую игра непредсказуема, ходы соперников в ответ на твои практически невозможно предположить.

Именно поэтому в шахматных турнирах миттельшпиль – этап высокого эмоционального напряжения.

Поэтому так важно не спешить!

Оценивать ситуацию! Принимать решение после оценки: сила-время-пространство.

КОНФЛИКТ

Этап сопротивления, характеризующийся высокой эмоциональностью, неизбежно сопровождается конфликтами.

Конфликт – закономерный этап развития команды, естественный в ее эволюции так же, как миттельшпиль в шахматной партии.

Важно понимать, что социальная сплоченность как раз и возникает через конфликт и его разрешение.

Сколько озарений и признаний я слышу от руководителей в тот момент, когда они в процессе занятий понимают, что конфликт свидетельствует о движении в правильном направлении: вы начали игру и развили фигуры.

Руководители часто признаются, что они боятся конфликтов, стараются их избегать.

Но для творческой команды такая стратегия контрпродуктивна, ведь игнорирование проблем и избегание конфликтов может подорвать исследовательские усилия. Возникающие противоречия и их обсуждение – единственный способ справиться с разногласиями, и при адекватном использовании он поможет укрепить и команду, и ваше лидерство.

Переход в стадию конфликта, ваш миттельшпиль, закономерно следует за первым этапом, дебютом.

Если первый этап вы прошли с ошибками, не исключено, что с конфликтом справиться будет очень сложно или невозможно. Поэтому если вы столкнулись с конфронтацией, не спешите, оцените ситуацию (помните: сила, время, пространство).

Какие вопросы должен задать себе лидер, чтобы оценить текущую ситуацию:

• Кто участвует в конфликте?

• Тема (предмет) конфликта?

• Каковы мои аргументы?

• Знают ли стороны конфликта свои задачи, ответственность, полномочия, политику и правила?

Причины сопротивления и методы работы.

1). Границы, полномочия и правила ясны, но есть неочевидный страх не справиться.

Ваш стиль – как неоспоримое правило игры в шахматы – следовать плану. Быть настойчивым в том, чтобы сотрудники не сопротивлялись выполнению задач, придерживались договоренностей.

2). Границы, полномочия и правила не установлены.

Разберитесь, какие функции не согласованы, обозначьте их в виде полномочий, правил, задач, ролей.

3). Границы, полномочия и правила не ясны.

Уточните, что именно участникам непонятно. Проведите дополнительное обучение или информационное совещание.

КОММУНИКАЦИЯ В КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ

Когда к вам обращаются за помощью в урегулировании конфликта, не торопитесь решать проблему.

Во второй главе «Типы мышления шахматиста» мы увидели, какими ошибками могут обернуться ситуации, в которых вы спешите с выводами (опережающий тип мышления), переносите прошлый опыт на несовпадающую ситуацию (остаточный тип мышления) и не развиваете альтернативные варианты (инертный тип мышления).

Поэтому рекомендации от шахматистов принесут пользу в управлении конфликтами.

Основное правило: НЕ СПЕШИТЕ!

Для этого:

• задавайте вопросы;

• слушайте внимательно;

• собирайте факты;

• записывайте;

• просите о помощи, если вам не все понятно;

• обращайте внимание на лексику говорящего, тон его голоса и язык тела;

• обращайте внимание на свое тело, чтобы управлять собственными чувствами и воспринимать информацию объективно.

Настройтесь на коммуникацию сами:

Проанализируйте свою команду. Если конфликт в вашей команде демонстрирует положительную динамику, вы замечаете следующее:

• конфликты между членами команды возникают, однако есть понятные правила и процессы для их устранения;

• члены команды поддерживают вежливость в общении;

• области разногласий не смешиваются с межличностными противоречиями;

• руководитель группы личным примером демонстрирует творческий подход к разрешению конфликта;

• первые признаки конфликта (несмотря на то, что конфликт – это закономерный этап развития инновационной команды) не проигнорированы и присутствует обратная связь.

Если в вашей команде отрицательная динамика управления конфликтом, вы отмечаете:

• наличие неразрешенных межличностных конфликтов и напряженности внутри команды;

• рабочие группы не прислушиваются к проблемам, не участвуют в посредничестве между коллегами и не ищут сторонние ресурсы, которые могли бы служить нейтральными посредниками;

• сотрудники стараются не признавать потребности коллег;

• группа не способна внимательно слушать командное обсуждение;

• ее члены интерпретируют конфликт как нездоровый, когда он на самом деле является конструктивным;

• участники команды ошибочно принимают отсутствие аргументов или возражений за согласие.

Выводы

• Конфликт – обязательный этап становления творческой команды, как и обязательный этап в шахматной игре.

• При умелом управлении конфликтом он может предоставлять возможности для развития.

• Если вы не управляете конфликтом, доверия в команде не будет, следовательно, и творческих идей – тоже.

• Игнорирование конфликта – верный способ остановиться в развитии.

• Лидеры команд должны развивать навыки слушания, эмпатию, чтобы вдумчиво и справедливо вмешиваться в конфликты (глава 1).

• Лидеры команд должны обучать и поддерживать сотрудников, используя те же навыки, чтобы слушать друг друга и понимать разные мнения и точки зрения.

• Практикуйте индивидуальную обратную связь – это хороший способ повысить доверие.

• Обсуждайте проблемы совместно.

• Не отклоняйтесь от линии вашего плана.

• Оценивайте позицию и действуйте.

На данном этапе необходимо:

• напоминать об общих для всех правилах игры;

• напоминать о главной цели и стратегии вашего бизнеса;

• дать участникам право на ошибку;

• демонстрировать личным примером то, что ошибки – это и есть путь развития: введите в практику «Истории ошибок», рассказывайте открыто сами о тех ошибках, которые вы совершили, какие выводы сделали, как изменились; вскоре участники команды начнут брать пример – перестанут бояться ошибок, научатся смело смотреть на ошибки, говорить о них, признавать, анализировать и меняться;

• предоставить каждому возможность быть услышанным;

• поддерживать энтузиазм.

Ключевые инструменты:

• индивидуальная постоянная обратная связь;

• совещания как площадка для решения проблем;

• дополнительное обучение, наставничество;

• «Истории ошибок»;

• привлечение независимых экспертов (коучей, бизнес-трекеров, бизнес-тренеров) для сторонней профессиональной оценки позиции и тренингов.

Бланк для оценки инновационного сотрудничества:

Блок критериев «Индикаторы отношений» даст вам информацию в большей степени эмоционального восприятия и отношения к работе в команде.

Блок «Показатели эффективности» направлен на оценку реальных результатов.

Например, можно наблюдать следующее: участники дают оценку по первому блоку «хорошо» и «отлично» ставят по показателю «Отзывчивость». И в то же время в блоке «Показатели эффективности»в графе «Устранение барьеров» – ставят «удовл.». О чем может свидетельствовать несоответствие? Если результата нет, а восприятие отношений комфортное – значит команда не на этапе нормализации, возможно, она не прошла даже стадию дебюта (формирование). Ведь стадия формирования так и характеризуется: конфликтов нет, но и результата тоже. Почему? Потому что ДОВЕРИЕ не выстроено.

И в этом часто может быть подвох, когда мы полагаемся на взаимоотношения и только. Если при комфортных взаимоотношениях нет результата – это стагнация. И надо разрушать эту комфортную среду.

Что необходимо предпринять в такой ситуации – еще раз пересмотреть правила, задачи и перенаправить работу команды на достижение результата.

А бывает ли оценка наоборот? Когда по пункту «Отзывчивость» ставят низкий балл, а по «Устранению барьеров», напротив, более высокий. Т. е. результативность наблюдается, а отношения на низком уровне.

Да, и такая тенденция тоже часто встречается. И это может дать нам сигнал, что команда либо в эпицентре бури, либо с точки зрения соотношения сил (фигур) может быть перекос. Например, когда много драйверов. Там зачастую отношения сложные, но результат есть.

«Ну и отлично», – можете сказать вы. Временно – да. С точки зрения игры «вдолгую» – такая команда очень быстро придет к эмоциональному выгоранию. И вы потеряете большой процент состава.

Эндшпиль – завершающая стадия игры

«Игра меняется так существенно, что должна измениться вся система мышления игрока.

Ему не приходится больше строить большие, громоздкие планы, в которых большую роль играет интуиция, он вынужден браться за точное математическое рассчитывание мелких нюансов позиции».

Э. Ласкер

Наконец, когда обе стороны благополучно вышли из перипетий борьбы, происходившей в миттельшпиле, когда вследствие атак и оборон материальные силы сторон сократились, партия вступает в новую стадию, во многих отношениях не похожую на предыдущие.

Характерная черта этой стадии игры, называемой эндшпилем, в том, что король, о безопасности которого мы заботились на предыдущих этапах, теперь сам становится могущественным орудием атаки.

Пешки также приобретают совершенно новое значение. До сих пор они были «пушечным мясом». Теперь же их роль радикально изменилась: стратегический вес вырос, вся игра вертится вокруг них. Каждая пешка стремится стать проходной (что такое проходная пешка, мы рассматривали в главе 3). Фигуры и король шаг за шагом поддерживают ее движение к заветной цели – на 8-ю линию.

Обе стороны занимают наивыгоднейшие поля своими фигурами и пешками, и никто не может предпринять что-нибудь, не подвергаясь риску проиграть. Порой хочется пропустить ход, но жесткие правила шахматной игры этого не позволяют. Необходимость сделать ход в некоторых положениях значит – изменить свою позицию к худшему, что иногда ведет к проигрышу.

Эндшпиль характеризуется:

• активной силой короля;

• наличием проходных пешек;

• необходимостью сделать ход, изменяющий соотношение сил на доске, так называемый «цугцванг».

Нормализация

Команда

Что происходит на соответствующем этапе в командах?

В шахматной игре это финальный этап. А вот в теории развития команд есть следующий, который называется «Отдача» (позже мы подробнее с ним познакомимся и осветим):

• ключевые признаки этапа нормализации;

• ошибки лидерства;

• методы влияния.

Возвращаясь к основным критериям, характеризующим инновационную команду, вспомним:

Доверие – важнейшее условие, при котором члены команды открыто обмениваются мнениями, не боятся ошибок и нацелены на совместное создание улучшений.

Начало доверительных отношений в команде закладывается в дебюте, на этапе ее формирования. Развитие и углубление – на этапе конфликтов. Если лидер смог успешно провести сотрудников через эти стадии и выстроить атмосферу, где каждый может быть услышан, команда логично переходит в следующую фазу – нормализации. Теперь группа прежде малознакомых людей становится сплоченной командой.

София и Марк – муж и жена, ведут совместный бизнес. Марк – генеральный директор, София – его первый заместитель. Марк курирует все вопросы творческих и инновационных продуктов, София – их продвижение.

Мне нравится эта пара. Несмотря на полную противоположность темпераментов, они отлично вели бизнес какое-то время. Марк – типичный дипломат, спокойный и готовый пойти на уступки. Все продукты, которые создала компания, – заслуга творческого таланта Марка и его уникальной способности быть «на фоне» команды, предоставлять ей возможности создавать, улучшать, придумывать. София – «Бобби Фишер», напористая, четкая, как я говорю, «ферзь на своем месте».

Марк и София обратились ко мне вот с какой проблемой:

Их бизнесу два года. Они прошли формирование, сопротивление, наладили все процессы, поняли, как упаковывается и продается интеллектуальный продукт на рынке. Семья стала чаще отдыхать, меньше времени проводить с командой, поскольку сотрудники и автономно работали отлично: каждый знал свои обязанности, зону ответственности, был профессионалом в своей области. Казалось бы, именно этого желает всякий руководитель.

Но на рынке появились конкуренты. Они не затрачивали больших усилий на разработку продукта, на поиск идей, как лучше продавать услуги и как организовать бизнес-процессы. Конкуренты просто создали по аналогии подобный продукт, не затрачивая усилий на разработку и тестирование, и вышли на рынок с демпинговой ценой. Получилось следующее: компания «МС» создала уникальный продукт, вывела его на рынок, раскрутила, научилась продавать и… успокоилась. Тем временем конкуренты не дремали.

Похожие ситуации я встречала в своей практике нередко.

Давайте разберемся, в чем ошибка?

Вспомним черты эндшпиля:

• активная сила короля;

• проходная пешка;

• необходимость сделать ход, изменяющий соотношение сил на доске.

Ошибки лидера на данном этапе:

1. Уход с «игрового поля».

В тот самый момент, когда процессы налажены, продукт выведен на рынок и набирает популярность, задача лидера – занять центральные позиции и активно аккумулировать идеи в команде.

Мозговые штурмы, научные совещания, фасилитации, стратегические сессии – все формы командного взаимодействия, позволяющие «собрать» с команды, находящейся на энергетическом и мотивационном подъеме, идеи для улучшения и обновления.

Этого Марк не сделал.

2. Потеря проходной пешки.

На стадии нормализации в команде, в том числе у Марка, должен «прорисоваться» сотрудник, который прошел вместе с компанией весь долгий путь от становления бизнеса до осязаемых успехов. На этом этапе обязательно надо определить проходную пешку и дать ей статус ферзя.

Раз такой сотрудник отлично знает все процессы от начала и до конца – ему и поддерживать наработанные схемы, теперь уже в качестве руководителя.

А Марк? Он остается на передовой, в тесном контакте с фигурами, с внешним миром, возглавляет поиск идей для обновления.

ПРОАНАЛИЗИРУЙТЕ СВОЮ КОМАНДУ

Ваша команда вышла на этап нормализации, если:

• члены команды демонстрируют автономность работы;

• проблемы и препятствия преодолеваются совместно;

• ориентир в решении проблем – конечная цель;

• участники свободно делятся идеями друг с другом;

• наблюдается эффект взаимозависимого лидерства (разобрали в главе «Элементы игры»);

• команда проактивно предлагает новые идеи для улучшения бизнеса;

• лидер взаимодействует с командой «на равных», коллеги становятся для него источником новых горизонтов.

Команда переживает сложности на этапе нормализации, если:

• периодически возникают конфликты, но, в отличие от предыдущей стадии, они не развивающие, а деструктивные: отсутствует обратная связь;

• отсутствуют новые идеи по улучшению;

• у каждого «своя» цель;

• отдельный сотрудник выполняет свои задачи качественно, но не делится информацией, идеями, проблемами и не включается в проблемы других

• лидер отошел от управления, так как внешне команда справляется с задачами самостоятельно.

Выводы

• Нормализация – это стадия, решающим фактором которой служит доверие.

• Роль лидера – быть на передовой, собирать идеи для обновления.

• На этапе нормализации необходимо определить «проходную пешку» и дать ей новую роль в команде.

• «Проходная пешка» снимет с руководителя часть забот по поддержанию налаженных процессов.

• Нормализация в инновационной команде – это подготовка не к отдыху, а к новому витку развития.

На данном этапе необходимо:

• позволить команде действовать автономно;

• взаимодействовать с командой на равных;

• дать возможность каждому поделиться своими идеями;

• мотивировать сотрудников.

Ключевые инструменты:

• мозговые штурмы;

• корректировка и оптимизация правил, процедур, стандартов;

• корректировка «командных контрактов» и «писем приветствия»;

• ротация, новые назначения.

Отдача, или Блокнот

«Познай самого себя, потому что только тогда ты сможешь знать, на какие достижения способен.

Всегда задавай вопрос, каких усилий потребовало то или иное дело, оценивай его соответственно».

Э. Ласкер «Борьба»^[48]

После окончания партии игрок работает с нотацией/заметками. Он тщательно изучает все записи, анализирует удачные ходы и ошибки, перебирает варианты ходов и объясняет себе, почему они не сделаны – по незнанию или от волнения.

Вот, собственно, для чего Семен Лазаревич требовал, чтобы на занятиях у каждого был отличный блокнот. Впоследствии долгие годы учебы и соревнований подтвердили, что блокнот с нотацией – самый лучший учитель и мотиватор, помогающий понять, как вероятные, но несделанные ходы могли бы улучшить игровую позицию.

Я храню свои нотации с 12 лет. На них воспитывался мой характер, улучшалась манера игры. Мы с тренером разбирали прошедшую партию, тщательно перечитывали нотацию, воспроизводили на шахматной доске игру шаг за шагом. И вот: ошибка! Тренер задает вопрос: «Скажи, пожалуйста, как надо было пойти в данной ситуации?». Я четко разбираю позицию. Тренер меня хвалит и уточняет: «Как ты думаешь, почему ты не сделала в нужный момент ход, который так хорошо сейчас видишь?» Я задумалась, немного застеснялась: «От волнения». «Да, это нормально, волнение в игре вполне естественно. Теперь осталось понять, почему до этого момента ты играла четко и совсем не волновалась. Что могло произойти вдруг – почему ты прозевала ход?». Заданный вопрос, как и все предыдущие, помог мне отчетливо вспомнить: «Соперница начала жестко переставлять фигуры и еще громко попросила прикрыть форточку». Так, в 1979 году я впервые узнала от своего тренера Семена Лазаревича, что есть «стиль игрока» – сегодня мы называем его темпераментом. По стилю я – слон, «король ничьей», дипломат, не лишенный элементов творца в стрессовых ситуациях. Вот и итог.

Мы проанализировали стиль игры моей соперницы. Классика жанра: дипломат играл с драйвером.

Изучение нотации помогло мне подготовиться к следующей игре. Учитывая, что динамичный драйвер будет навязывать непредсказуемый стиль игры, я решила измотать его монотонностью и спокойствием.

Так, шахматный блокнот помог мне обновиться, понять свои сильные и слабые стороны, усовершенствовать манеру игры.

Моя следующая игра проходила уже на другом уровне: теперь мне предстояло продемонстрировать не только отличную игру как профессионала, но еще освоить новый, доселе мне неизвестный стиль поведения: четко отследить «расшатывающий» фактор и не поддаться на провокацию.

Определена стратегия игры, четкое понимание дебюта.

Ход, нотация, еще раз ход, нотация. И – внимательное отношение к поведению соперника и собственным реакциям: надо успеть поймать чувство страха, чтобы оно не захватило вновь.

ОТДАЧА В ИННОВАЦИОННОЙ КОМАНДЕ

В контексте развития инновационной команды этап отдачи позволяет проанализировать пройденный путь, взять самое необходимое: идеи, людей, опыт ошибок, знания и выйти на следующий виток, на новый дебют – с новыми целями. Или же, оценив ситуацию, распустить команду и закрыть проект.

Вот так выглядит график развития компании. Каждая точка отдачи совпадает с точкой формирования.

Для перехода на следующий этап развития необходимо учитывать весь накопленный опыт. Возможно, ради получения наилучшего результата понадобится пройти через ряд неудачных версий, чтобы понять, как должен выглядеть и работать инновационный продукт.

Обобщение предыдущих глав:

1. Этап формирования команды – дебют.

Начало игры. Активизация фигур, цель – центр поля. На этом этапе лидер и команда четко понимают, как будет выглядеть середина игры (миттельшпиль – сопротивление), и ведут подготовку к ней.

2. Этап сопротивления – миттельшпиль.

Реализация вашей стратегии. Конфликты людей и интересов как составляющие нормального процесса развития. На данном этапе важны эмоциональная выдержка и постоянный мониторинг: сила – пространство – время. Поддержка сильных фигур приводит к взаимозаменяемому лидерству.

3. Этап нормализации – эндшпиль.

Характеризуется высоким уровнем доверия. В команде появляются новые идеи для улучшения процессов/продукта/услуг. Важно их не пропустить, поэтому активизируется роль лидера, он находится в центре игрового поля.

4. Отдача.

Блокнот с нотацией; анализ ошибок и удачных ходов. Этап подготовки к следующей партии и осмысления будущего: куда двигаться дальше.

На чем важно сконцентрироваться:

1. ситуация (экономика, конкуренты, потребности общества);

2. команда;

3. идея;

4. бизнес-план.

1. Ситуация

Проанализируйте ситуацию, чтобы понять, как ваша новая идея впишется в существующую реальность.

Проанализируйте сильные и слабые стороны, возможности и угрозы – это процесс стратегического осмысления нового проекта и определения путей его реализации ради достижения целей.

Хорошо, если каждый член команды заполнит матрицу SWAT, чтобы затем проанализировать и сравнить записи всех членов группы. Таким образом будут осознаны различия в индивидуальном восприятии и переживаниях людей в совместном проекте.

2. Команда

Правила совместной работы

• Определите отделы / организации, участвующие в новом проекте.

• Какие ресурсы предоставят отдельные департаменты / организации?

• Кто и что будет делать?

• Каков ожидаемый вклад каждого участника?

• Как и кем будут приниматься кадровые решения?

• Как и кто будет управлять данными?

• Как будет обеспечено долгосрочное хранение и доступ к данным после полного завершения проекта?

• Как и кем будут проводиться публичные презентации?

• Как и кем будут обрабатываться запросы СМИ?

• Каков будет механизм повседневной коммуникации между членами организации?

• С кем вы будете вести переговоры о развитии новых совместных проектов?

• Установите порядок действий в случае возникновения разногласий.

• Установите процедуру, которой необходимо следовать, если какая-либо сторона решит выйти или существенно изменить договоренности.

Конфликт интересов:

• Как вы будете выявлять потенциальные конфликты интересов между сотрудниками?

• Может ли сотрудник, близкие члены его семьи или парт-неры извлечь финансовую выгоду из участия в проекте?

Роли, обязанности, ожидания:

Это может быть новый командный контракт и новое приветственное письмо.

Наставничество:

• Какое обучение ожидается и / или требуется для тех, кто участвует в новом проекте или им руководит?

• Могут ли сами участники проекта его предоставить?

3. Идея. Видение

Привлекательное видение цели служит магнитом, притягивающим профессионалов к участию в проекте, и помогает заложить фундамент вовлеченной команды.

Как выработать общее видение

• Изложите свое видение для сотрудников вашего департамента, проекта или команды.

• Убедитесь, что цель команды или «общая картина» понятны всем.

• Поощряйте всех членов команды формулировать собственные цели и способы их достижения, если они коррелируют с «большой картиной».

• Обсудите достижения и проблемы каждого члена команды, а также способы их решения.

• Члены команды, начиная с низшей ступени карьеры, должны иметь полное представление об их собственной роли и понимание общего видения проекта.

4. Бизнес-план

Информация, полученная при обзоре предыдущих пунктов, станет основой для формирования нового бизнес-плана и поиска источников финансирования.

Выводы

Какие основные выводы можно сделать по пройденной теме

1. Инновационные проекты – это требование современности к тем компаниям и бизнесам, которые хотят не только создавать лучшие продукты и услуги, но и сохранять устойчивость в кризисные периоды.

2. Инновационная команда имеет иерархию. Но, несмотря на это, в зависимости от задачи или ситуации – лидерство может быть передано одному из членов команды.

3. Самое важное, на что направлены усилия лидера, – это создание атмосферы доверия, где каждый может быть услышан, ведь инновация рождается из множества разнообразных мыслей и идей.

4. Конфликт – важный этап развития инновационной команды. И задача лидера не избегать конфликтов, не подавлять их, не пережидать, а жить с конфликтом как с нормальным закономерным этапом и органично им управлять.

5. Каждая фигура на шахматной доске выполняет свою роль. Каждый член команды в силу природных личностных способностей должен тоже быть на своем месте.

6. Развивайте свое мышление и помогайте как наставник развивать мышление членам вашей команды: есть плюсы и минусы у разных типов мышления, концентрируйтесь на минусах и развивайте слабые стороны.

7. В инновационной команде, как и на шахматном поле, должен быть баланс игроков с разными стилями поведения (темпераментами).

8. Каждая фигура на шахматном поле может быть важной; каждый член инновационной команды может быть важным в процессе реализации проекта – независимо от уровня иерархии. Даже пешка во время игры может стать самой сильной фигурой.

9. Задавайте себе вопрос «Почему я так поступаю?» вместо вопроса «Как мне поступить?». Это касается этапов игры. Если вам понятна ваша стратегия игры – вы всегда будете понимать, почему вы легко отдаете коня противнику. Если у вас нет стратегии – вы будете терять время, чтобы ответить на вопрос «Как же мне поступить с конем?»

10. Три этапа игры – три этапа развития команды. Не вмешивайтесь в этот закон, не пренебрегайте им. Учитесь в них комфортно жить.

11. Создавайте командные контракты и приветственные письма. Это отличный дебют.

12. Не спешите. Оценивайте позицию: сила, пространство, время.

13. Развивайте навыки эмоционального интеллекта.

Блокнот

1. Поможет структурировать хаос мыслей;

2. Снизит уровень эмоциональных переживаний;

3. Даст фактуру для анализа ситуации и принятия объективного решения;

4. Поможет развиваться: перечитывать ситуации и анализировать ошибки;

5. Научит кратко излагать мысли;

6. Научит быть фактическим и аргументированным;

7. Поможет развивать организованность: важно научиться не терять блокнот, систематически вести записи. Эта мелочь разовьет привычку системности, которая очень важна для эффективной работы в творческих проектах.

Заключение

Дорогие читатели!

Вот и подошло к концу наше совместное путешествие в мир знаний – как управлять инновационной командой, основываясь на законах шахматной игры.

Благодарю вас за то, что вы дошли до конца.

Хочу пожелать вам творческих успехов.

Никогда не прекращайте учиться: знания открывают горизонты и дают нам вдохновение.

Только наполненный вдохновением лидер может передать это состояние своей команде.

Вдохновленная команда способна создавать лучшие продукты.

Вдохновение открывает неограниченные возможности. Поддерживайте это состояние, обучаясь и обучая других.